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任职资格管理体系CHAPTER01人力资源管理：问题和方向人力资源管理，问题出在了哪里某公司是国内著名的上市公司，业务涉及多媒体电子、家电设备、房地产等多元化业务。公司近两年涉足了很多新领域和新市场。公司已经实施了2年的KPI管理，但收效甚微。公司建立了专门的组织，花了大量时间进行指标设计和统计分析，将指标细化到员工层面，基于指标进行考核。尤其到了年底，每个部门和员工都忙于应付指标，大家称之为“做作业”。管理者面对公司领导时，往往以谈判的姿态提出低目标，希望保全年终的奖金。而企业往往给员工定出不可能完成的任务目标。更糟糕的是，除了指标，管理者并没有告诉每个指标完成背后需要员工实施的途径、方法，以及员工需要解决的短板和能力问题，管理者只是激昂的告诉员工：“目标就在前方，冲吧”。很多员工面对指标没有信心，更没有能力完成。而当员工指标不能达成时，管理者又以考核的形式开展对员工评价和淘汰，这个过程周而复始，严重损害了组织文化和绩效精神。每年热闹的KPI背后，没有清晰的实现途径，员工和管理者疲于奔命，KPI的实现称为了空中楼阁。A仅仅依靠绩效管理体系，是否能够根本性解决绩效问题B员工不能达成绩效背后的本质原因是什么C为什么每个员工都想把事情做好，但是又无法最终把事情做好D目标管理和指标管理是同一个概念吗E定好了KPI，是否就可以轻松达成目标，是否就万事大吉了思考问题04030201公司是否缺乏对员工发展的规律认知，员工的发展是否应该更多依靠自身？我们经常说的发展通道、职业化，这些名词背后实现的途径和手段是什么如何实现对业务支撑的人力资源管理人力资源管理到底管什么方向和出路人事管理A人力资源管理B区别管理对象是事，是事务性工作特征管理对象是人，核心任务是实现每个人的提升和对组织的价值贡献，实现人力资本的增值。行为能力素质知识“拉”和“推”从能力到绩效的转化过程员工能力和绩效组织绩效任职资格管理绩效管理CHAPTER02任职资格管理概念和理念任职资格不是什么，是什么任职素质要求教育水平本科专业营销专业培训经历营销专业、谈判、技术相关专业培训经验有10年以上相关工作经验、技术背景，对生产流程熟悉清晰知识营销和技术知识技能技巧统筹计划能力、协调能力、沟通能力、团队领导力、客户意识个人素质成就导向、沟通和协调、知识结构健全、善于建立客户关系某公司营销总监职位说明书“任职素质要求”任职资格是什么，不是什么任职资格是只在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明特定工作领域ABC根据任职标准能力的证明特定工作领域指员工所属的特定职位和岗位，特定表明任职资格强调相关性。也表明了每个任职标准都是定制的们必须围绕特定工作领域开展标准制定，标准不是通用标准和普适标准01根据任职标准指一切的依据是任职标准，标准是进行任职评价的核心，标准不是一个模糊评价或者基于个性特征的评价，任职资格强调客观性，一切以标准为准，一切向标准看齐02证明一词作为动词理解，可以认为员工需要有切实的证据证明自己有达成标准的能力；证明一词作为名词理解，表示员工通过任职资格体系管理，可以获得一个证书来证明自己已经具备了某方面的工作能力。03任职资格管理的核心理念2这个途径表明是优秀的能力、行为加上好的态度决定好的绩效。任职资格管理非常关注完成工作需要的能力和行为表现，所以任职资格标准的内容重点在于能力和行为要求，而非泛泛的素质要求任职资格强调行为管理和能力管理理念1任职标准中的每一条，都需要源自公司对某职位的定位，并紧密和其工作特征相关，标准不能空洞泛泛，任职资格必须要以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均要以职位需要为依据业务导向——工作相关性优秀的能力优秀的行为好的态度好的绩效企业文化价值观心智模式述职报告绩效管理绩效考核任职资格管理的核心理念3任职资格强调职业化理念职业化不是员工单纯知道一些公司要求或者倡导的知识，有知识不表示有能力开展这个知识的能力应用，有能力应用不表示你从行动上实施了应用，实施了一次应用不表示一贯按照要求开展行动和应用4任职资格强调多通道的专业化发展理念人的发展是基于自身的能力和专业取向。人的发展不需要都从业务走向管理，只有具备管理前置和能力的员工才鼓励走向管理岗位，否则更多走专业通道。管理者和领导者仅仅是一个专业和一个职位的区别，并不是什么尊称或者荣誉知≠能能≠行行≠一贯行任职资格管理的核心理念5任职资格是能力管理的最佳实践，同时强调系统性，强调人力资源管理体系的整体变革和提升任职资格管理本质是能力管理，关注组织和员工内在的根本提升，而非表象。任职资格管理不是人力资源管理中的某个模块概念，它是人力资源管理各个模块的集成体，强调和人力资源其他模块的融合，如何培训、绩效、职位、薪酬、招聘等各个模块的接口多通道管理能力管理职业化管理业务导向，工作相关性行为管理0104050203CHAPTER03任职资格体系设计任职资格体系设计原则1目前企业的发展阶段是否需要此体系。一般任职资格管理体系适用于快速发展及组织规模中等以上的公司，至少涉及认证的人员应百人以上2人力资源整体的管理理念需要定位以能力管理为核心。调整人力资源管理工作重点，首先意味着对人力资源管理专业人员的专业能力要求的提高，人力资源管理专业人员的能力和心态准备度需要有一个评估、增补3必须前瞻性思考此项工作的推行价值。任职资格的推行对于一般公司而言都是比较大的成本投入，主要体现在设计的精力投入，认证的时间投入与管理投入。必须对组织和员工都有一个负责任的回报，即通过开展认证活动，员工能力获得明显提高，而不是一次热闹的考试；同时，对组织能力提升有帮助，组织可以获得一批有价值的核心员工一、系统性思考任职资格体系设计原则推动此项工作，从设计和实施的角度，需要关注人力资源管理理念、职位管理、任职能力标准制定、任职资格认证推行等多方面工作，不能仅仅关注标准的制定，应从全方位考虑运作成功的关键要素二、一体化运作为保证推行任职资格体系工作的成功，公司内部必须以项目形式开展工作，在公司最高领导支持下，由牵头部门组织业务部门参加，必要时需要邀请外部有经验的顾问参与设计和推行，从项目计划、任务范围、项目风险、成本、质量等各方面严格把握，尤其是建立项目过程控制的机制，对项目阶段交付要进行严格评审，通过立体化推进，确保标准设计的过程交付质量过关。三、立体化推进要建立完善的项目组织，其中包括项目领导小组和项目执行团队，项目领导小组主要把握项目方向和开展项目评审；项目执行团队按照项目目标和范围开展工作，项目执行过程应有严格的流程保障，通过明确分阶段的项目设计流程，实施精细化管理，开展项目实施四、精细化管理能力达标实现发展公司发展目标和战略规划0108职位分析工作分析测评认证0207通道设计专家评审培训宣贯0306标杆分析能力提炼标准制定0405任职资格体系架构概况公司业务规划和人力资源管理现状分析清晰公司战略和人才观公司不同的发展战略决定了不同的员工发展策略，通过对公司战略的了解，也能够清晰公司的资源投向的重点环节人才观是公司人力资源管理政策的主要设计出发点，所有的人力资源管理政策导向都是为人才观服务的。清晰企业业务发展的价值链价值链主要用于组织的价值增值过程分析，它从端到端的流程角度识别企业业务领域；通过价值链分析，可以明确企业运作的核心流程和支持流程；根据流程决定组织、组织决定职位的理念，职位族和类的划分应建立在价值链分析的基础上进行一、理解公司业务规划公司发展目标和战略规划01公司业务规划和人力资源管理现状分析二、人力资源管理现状分析公司发展目标和战略规划01010203040506070809010203040506070809人力资源管理的整体成熟度水平如何管理者和员工对人力资源管理工作的主要需求点公司领导对人力资源管理工作的主要指示薪酬体系现状和相关制度理解人力资源管理目前重点的工作领域在哪里人力资源管理工作的短板环节在哪里招聘体系现状和相关制度理解培训体系现状和相关制度理解绩效考核和管理体系现状和相关制度理解职位族说明管理族以领导和管理为主要工作特征的职位族，管理族包括高层管理类、中层管理类和基层管理类三个职位类；高层管理类职位强调公司的领导力特征；中层管理类职位强调部门层面的管理力特征；基层管理类职位强调基层组织、个人管理和团队管理的基础管理特征。营销族以市场管理、销售为主要工作特征的职位族，其中包括市场类销售类等。技研族以技术研究、产品开发应用和技术解决为主要工作特征的职位族专业族以为公司核心业务价值链提供专业管理和专业服务为主要工作特征的职位族行政事务族以处理公司行政性、事务性工作为主要工作特征的职位族综合操作族以专业技能操作和生产领域的专业技能操作为主要工作特征的职位族得到职位族划分后，根据职位族内的职位特点，细化分解形成职位类的划分管理族营销族技研族专业族行政事务族综合操作族五级管理类四级管理类三级管理类二级管理类一级管理类销售类营销工程类研究开发类生产制造类专项技术类计划调度类流程管理类财务类采购类人力资源类项目管理类物流管理类生产管理类信息管理类文秘类安全管理类行政管理类事务类公共关系类仓储类物料类质量检验类设备类技师类技工类职位分析和评估——职位族、类的划分对具备相似职位工作特征的职位进行归类就是职位族类划分。通过职位族类划分，人力资源管理可以就职位族、职位类为管理对象进行客户化的资源投入和政策制定，同时根据不同族类的特点为员工发展提供定制的多通道的路径。某制造业职位族划分表任职资格通道设计01任职资格通道的设计对象02任职资格通道的模式03任职资格通道设计原则和考虑要素由于职位族体现了职位的最大特征差异，所以一般职位的通道设计是基于职位族进行的，即一个职位族设计一个任职资格通道，在此职位族内的所有职位通道相同任职资格通道的模式有经验者初做者监督者管理者领导者骨干专家资深专家管理专业/营销/……职业发展通道设计H理论示意图迷茫和离职高峰期任职资格通道设计原则和考虑要素专家和“过来人”的成长经验每个通道中的级别要体现从量变到质变的差异任职资格通道级内等级的设置等级的称谓战略和业务的考虑12345公司最重要的和具有核心战略价值的职位族的发展通道，要长于其他的职位族，而不以人的多少作为划分通道长短的依据。通过咨询专家和过来人的经验，可以描绘出一般员工的成长规律和发展路径。一般可以考虑公司中该职位的最高水平者的标准最为倒数第二级标准来设计差异可以体现在应负责任不同、对流程优化和体系变革所起的作用不同、在本专业领域内的影响力不同、解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同、所要求的知识、技能的不同为了实现员工认证的“小步快跑”，满足职位级别年度内对员工必要的激励的管理需求，可以在级别中细分“等”的差异任职资格等级的称谓是一套专业的称谓，以区别于一般的职级或者职称的叫法，以及为了营销需要而由部门自己设定的名片称谓，建议采用“通道+数字”的命名方法进行命名，员工可用数字+职位名称职位内等级设计示意图6级5级4级3级2级1级职业等普通等基础等预备等标杆分析的目的标杆员工选择方法标杆分析的过程标杆分析开展任职资格标准体系的目的在于给予员工能力提高，因此标准的设计原则必须具有牵引性。不同公司的情况各不相同，因此忌讳直接照搬照抄。最好的标杆不是标杆企业。而是本企业的标杆员工标杆员工不是在职位上所有员工中绝对表现最强的员工，而是对应的不同的任职资格级别表现最优的员工，即对应每个任职资格级别都需要选择标杆员工任职资格标准的开发过程就是标杆分析的过程，它不断对职位责任、工作要项和标杆行为进行提炼整理，最终形成任职资格标准。任职资格标准体系的构成结构项说明基本条件用于初步判断是否可以申请一定级别的资格，相当于“入围条件”资格标准衡量能否获得任职资格的主要标尺参考项用于对任职资格标准认证结果的调整资格标准参考项素质要求知识技能固化行为绩效详情其他品德其他素质基本条件学历专业经验现职状况公司司龄考核结果任职资格标准的衡量维度素质知能行为做了什么？做的怎样？是否一贯如此？做好本职工作必须掌握的知识和