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——百斯特医疗集团的传奇故事业界传奇——百斯特医疗集团简介绝地反击——寻找竞争优势成功之道——取得优质服务和杰出运营的五个关键因素殊途同归——百斯特医疗集团杰出实践与波奖价值观美国百斯特医疗集团成立于1951年10月。医疗网络包括4家医院、2家疗养院、1家精神卫生中心和若干门诊部，现有6400名员工，是美国佛罗里达西北地区最大的医疗服务提供者和最大的非政府雇主。主要为佛罗里达西北和阿拉巴马南部地区的居民提供医疗服务。该集团连续六年（2002-2007）被《财富》杂志评选为全美100家优秀雇主之一。在对全球病人的满意度调查中，5所隶属百斯特医疗中心的机构多年都排名最佳机构前100位之列。2006年，这5家机构荣获病人满意度国家最高奖。之后又数度获此奖项。2004年，百斯特医疗集团被美国总统布什授予马尔科姆.波多里奇国家质量奖（MalcolmBaldrigeNationalQualityAward），是美国获此殊荣的第二家医院。业界传奇——百斯特医疗集团简介绝地反击——寻找竞争优势成功之道——取得优质服务和杰出运营的五个关键因素殊途同归——百斯特医疗集团杰出实践与波奖价值观然而，让我们难以想象的是，在距离他们获得美国国家质量奖8年以前，百斯特医疗集团还在为是否退出当地医疗市场而陷入深深的迷茫。90年代早期，在所谓“大就是好”思想的诱导下，百斯特在短短三年时间兼并了三所医院。规模扩大了，人员也从2300人增至5500人。集团的规模在扩大，但匆匆的重组对组织造成很大伤害，病人满意度下滑，员工不满意管理层，整体士气低落。1995年第四季度，百斯特医疗的病人满意度降至历史最低点——18%。员工也不满意管理层，在对工作场所的18项调查中，员工对13项的评价是负面的的。除了严重的内部问题，百斯特也面临激烈的市场竞争。《现代医院杂志》数年前就将百斯特集团旗舰医院百斯特医院所在的彭萨科拉地区列为全美医疗市场竞争最激烈的10个地区之一，只应该容纳两家医院，但实际上有3家医院存在。旗舰医院百斯特医院在位置最差。两家竞争对手，一家为慈善组织所拥有，该组织有20亿资产，刚为医院注入3亿资金用于提高设备设施，华尔街评价其为“货币的女儿”。另一家为美国医院协会所拥有，也有巨额资金。百斯特在财政上的处于显著的劣势。百斯特保险病人、自费病人不断减少，付不起费的病人却不断增加。百斯特由此进入了生死存亡的关键时刻。百斯特集团意识到根本不可能靠着在技术、设施和项目上增加投资来与对手竞争。即使依靠投资取得暂时的优势，也容易为对手抄袭、模仿或超越。百斯特集团不得不思考：如何在市场上建立一种长久的竞争优势？如何比竞争对手做的更好？当时，持续质量改进理论在全美商业界流行，集团对这种超流行的理论并不看好，但苦于没有其他门道，不得已雇用了一名持续质量改进咨询顾问参与医院的管理。此时，1995年第四季度病人满意度发布，百斯特集团该指标降至历史最低点——18%。质量改进咨询顾问建议集团选择质量和服务作为竞争优势。艾尔‧斯塔伯费尔德（AlStubblefield）被任命为集团的COO，采纳了顾问的建议，决心“建立一种全社区乃至全国都没有体验过的服务来胜过竞争者，并让别人非常难以复制”。1995年10月，艾尔‧斯塔伯费尔德走进董事会，承诺在9个月内将病人满意度由18%提升至75%。艾尔认为，病人满意度直接和员工满意度相关，病人满意度的关键不是关注病人，而是要先关注员工。只有开心的、充实的员工才会对病人提供最高水准的医疗服务。百斯特集团的结论是：一定要找到一个办法来让员工满意，然后他们自然会带来满意的病人。此时，百斯特面临一个更加困难的问题：如何让机构中都是满意的员工？艾尔认为，只有把医院打造成为一个员工愿意相处、愿意服务的医院，才能带来满意的员工。而这需要巨大的、认真的文化变革才能实现。从那时开始，百斯特开启了建立WOW（Worker-Owner-Winner）文化的征程，致力于让员工成为主人和胜利者。百斯特的发展由此进入了快车道，如今累计已有来自全美三分之一医院的数万名学员到百斯特大学学习，百斯特作为标杆，正在影响全国各地的医疗系统。艾尔认为，百斯特成功的根源在于彻底的文化变革（即建立WOW文化）所带来的持久变化。竞争很痛苦，但也能带来丰硕的成果！——JerryFlint艾尔‧斯塔伯费尔德在1999年成为百斯特集团的CEO，并在此位置上一直服务到2012年。他在2004年将百斯特文化变革的故事写成了《TheBaptistHealthCareJourneytoExcellence:CreatingaCultureThatWOWs!》一书。《团队的五种机能障碍》的作者PatrickLencioni在序言中写道：百斯特医疗不单单是一家杰出的机构，它是我们这个时代的榜样。它让我们看到一家机构的文化可以如此美丽，以及它如何使客户、员工、领导者和社区人员的生活都得到升华。艾尔.斯塔博费尔德和他的著作他在书中与人们分享了如何将百斯特医疗由一家病人满意度极低的机构转变成马尔科姆•波多里奇国家质量奖获得者的卓越之旅。业界传奇——百斯特医疗集团简介绝地反击——寻找竞争优势成功之道——取得优质服务和杰出运营的五个关键因素殊途同归——百斯特医疗集团杰出实践与波奖价值观建立和保持优秀文化选择并留住最好的员工致力于优质服务持续培养领导人才推行责任制体系，使成功成为一种习惯最有效的领导是那些能够预见并驾驭愿景所带来变革力量的人。——BethDavis建立与组织选定的竞争优势（优质服务）相适应的优秀文化是百斯特管理层的当务之急。百斯特刚刚完成了机构整合，每一个分支机构都有自己的文化，没有人可以从集团层面回答“我们是谁”这样一个简单的问题。管理层与全体员工一道，用了4个月的时间回答了3个问题，并最终找到了“我们是谁”这一问题的答案。这三个问题是：1.我们为什么存在？（使命）2.我们要努力成为什么？（愿景）3.是什么指导我们每天的行动？（价值观）百斯特新确立的使命是：以基督教的价值观为基础，通过提供超级服务来提高所服务社区及人群的生活质量。以基督教的价值观为基础体现了医院的立院之本。提供超级服务与集团选定的竞争优势相对应。提高所在社区生活质量体现了对社区的责任。提高人群的生活质量体现了机构服务的性质。这个使命不是时髦的标语，而是医院的灵魂，是所有事情的原始推动力。他们在做每件事前都会问：这个项目或想法和使命一致吗？如果不一致，就必须选择一个和使命一致的方案。百斯特新确立的愿景是：成为全美最好的医疗机构。这是一个宏大的、令人兴奋又有些冒险的目标。这个愿景让百斯特员工不断的发现和寻找在自身工作领域中世界上最好的方法并学习掌握，以取得更好的质量。这个愿景成了百斯特的航标灯，它给医院每个人指明了努力方向---成为最杰出最优秀的。在采用这个愿景的岁月里，百斯特取得的巨大成就。百斯特新确立的核心价值观是：富有远见，坦诚正直，超级服务，开拓创新，团队合作，监护监督。富有远见：高瞻远瞩，做必要的决定以取得重要的成果。坦诚正直：保持最高行为标准。诚实、遵循伦理道德，为正确的原因做正确的事情。超级服务：致力于提供杰出服务和充满热情的治疗。开拓创新：富有创造力，愿意为提高所有人的生活质量尝试新的办法。团队合作：尊重他人，互助共赢。监护监督：致力于对百斯特资产、财务资源的监管责任，热心为社区服务。为实现使命和愿景，百斯特建立了五大杰出运营支柱：人员、服务、质量、财务、成长。在每一个支柱下面都有测量工具，如在人员方面，有“员工流失率”、“员工满意度”等。机构的每一个目标都必须与这五个支柱相符。每个部分在各支柱下都至少有一个年度目标，通过不断执行90天行动计划以实现年度目标。机构的对外宣传、内部报告都采用五个支柱作为维度汇报。波多里奇奖评审委员会高度评价了百斯特追求五个维度平衡的做法。在文化建立和保持的过程中，百斯特始终注重与员工的沟通，点燃员工自发驱动的文化变革。艾尔认为，只有当每个员工都决定投入到愿景中的时候，成功的文化变革才会发生，员工决定什么样的文化就会有什么样的文化，员工是取得真实和长久文化变革的唯一希望。百斯特鼓励员工参与变革的举措：1、保持开放沟通渠道。努力创造一个开放沟通的氛围，从“命令和控制”转向“询问、沟通和行动”，让员工参与制定部门的目标和行动计划。例如，员工提出的改善建议（好点子）可以得到立即执行并能获得奖励。2、建立没有秘密的工作环境。高阶管理人员经常深入员工中间巡视，听取意见，介绍机构运行情况。通过百斯特每日快讯、局域网、邮件、布告栏等沟通工具及时传递机构运营的各种信息，正面的和负面的。3、建立没有借口的环境。要求全体人员都要为个人表现和机构成功负责。管理人员必须明确对员工工作表现的期望，并确保员工具备所需技能。4、让每一位员工都成为主人。鼓励员工像主人一样思考问题。汽车加油的故事和员工随手捡拾垃圾。百斯特医院领导办公区原在5层楼的顶层。员工认为，贯彻医院文化需要一个“没有秘密”的环境。而领导办公区在5楼，员工总觉得高层领导好像在隐藏什么。员工应该知道发生在医院的事情，无论是好消息还是坏消息。为了提高透明度，医院办公区从5楼搬到了1楼，这里是通往咖啡厅的必经之路，医院行政总监的办公室紧靠人来人往的大厅。这样做向员工传递了一个强有力的信息：没有秘密，我们随时为你服务。同时也提升了士气，管理层再也不是遥不可及。文化的建立是一个自下而上的过程，领导者的价值在于鼓励员工表达，并将员工的集体思维予以生化固定。而不是为组织创建文化。文化的推行和保持是一个自上而下的过程，只有领导者率先垂范、认真遵守，文化才具有生命力。组织需要激情和梦想，尤其在当前的社会环境下，如何提醒员工：他们工作不仅仅为一份工资工，他们是在通过自己改变世界。组织内部信息应当最大限度的公开。你最宝贵的资产不是你的财产，而是与你一起工作的人、他们头脑中的想法以及他们与人共事的能力。——RobertReich百斯特集团认为，员工是最重要的。百斯特依靠机构的每一个人保留和支持机构的文化。因此，从文化变革之处，百斯特就把雇用和保留最好的员工作为工作的重点。在员工录用、培养、激励各个方面入手选择并留住最好的员工。员工招聘：1、制定绩效标准（类似于行为规范）。使得申请者通过绩效标准可以了解百斯特的文化及对员工的期望。作为一个早期的筛选，不能认定百斯特文化和绩效标准的人不会进入百斯特工作。这一标准的项目已从10项扩展为14项。值得一提的是这个标准由员工起草而不是人事部门或高层领导确定。百斯特组建了一个主要由一线员工组成的绩效标准分队，花费几个月时间参考其他机构的标准，并从顾客和员工那里不断获得反馈制定而成。为保持绩效标准得到执行，每个月将其中的一个标准作为该月的主题，强化并监督执行。2、同级面试。百斯特认为对于一个人在团队能否取得成功，团队成员比任何人更有发言权。同级面试可增强团队对新成员的接纳程度和支持力度，减少人员流失。申请者也能更深入的了解未来的岗位和工作环境及伙伴。集团为参加同级面试的员工提供必要的技巧培训，确保面试的质量。同级面试重点考核能力（是否胜任工作）和行为（价值观是否与机构和团队契合）。3、培养忠诚的员工。入院培训的重点放在文化培训方面。组织员工论坛，使得管理层可以及时和员工深入对话。开展“采纳好点子”（Brightideas）项目。每位员工均可对机构提出改进建议并因此获得表彰。好点子项目使得机构通过节省时间，降低成本，提高服务而受益。员工受到表彰，病人获得更好的服务。实现三赢局面。采纳好点子可以发挥员工创造力和智慧，调动员工积极性。好点子可以是更好服务病人、员工和社区的任何建议。在《百斯特每日快讯》刊登了医疗病历部一位员工提交的好点子，即回收行为医学部门和高级护士在病人护理中所使用的隔页夹。这些夹子通常在病历制成胶片后丢弃。这位员