83物流案例与实践_复习资料

1第一章（P1-P15）本章要点：物流案例分析步骤（P2分析框架）步骤一、现状分析步骤二、找出问题（发现问题）步骤三、方案生成与讨论（分析问题）步骤四、提出最佳解决方案并说明理由（解决问题）步骤五、方案实施及效果步骤一：结合案例所涉及的行业特点，了解该行业供应链的正常结构与物资流动，以及该行业的基本组织结构，再结合案例的描述仔细阅读；步骤二：在阅读中，透过案例的陈述发现问题可能存在的线索（通常在案例中都会有相关的蛛丝马迹），提出问题；步骤三：一般来说，案例中出现的问题，就是供应链的某一个或者某几个关键点出现了失衡、失调。在我们目前的学习阶段，一般都只研究其中的某一个关键点。而每一个涉及到的关键问题，大致可以总结为：这个关键点在供应链的哪个具体位置（企业本身、企业上游的供应商或者是企业下游的客户等），它的作用如何；它的失衡最可能导致什么样的问题（即与这个问题关系最密切的环节，最直接受其影响的环节）；应该如何避免其失衡的产生；产生失衡后的措施如何等。比如供应商的问题，供应商处于企业上游，它的运作出现问题最直接受到影响的就是企业的采购供应环节，从而影响企业的生产、库存、运作成本，要避免供应商环节的问题，就应该要加强对供应商的沟通与管理（供应商评估、供应商ABC分类管理、供应商的末位淘汰、通过减少和优化同类供应商数量来加强供应商对企业的依赖性等）。如果出现失衡措施，不但要从供应商角度寻找原因，还应该反省企业自身，是否由于过度追求采购成本的降低而导致供应商无利可图而降低了配合度……等等。物流问题解决时强调从三个层次来分析问题（P14）：①从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；②从公司部门之间的协作来分析和解决问题；③从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。综合考虑相关的问题后，可能会形成几种相应的对策，再结合案例的实际情况具体分析和评价；步骤四：通过评价，总会有一种相对比较贴近案例所要求的问题的解答和方案，将考虑的理由进行条理化的归纳，清晰地表达出来；步骤五：这是一种预测，作为专业的物流方案设计师或者物流案例咨询师，要能对自己提出的方案进行预测，知道这个方案一旦实施可能会产生什么样的结果。其中，以下几个分析问题的方法需要我们掌握：物资流动分析模型（供应链结构分析）（P3）供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。绩效评估矩阵和相对绩效矩阵的运用（P12）供应象限图（P13）第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，我们将其定义为战略物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化；第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，我们称其为瓶颈类物资，对于瓶颈类物资有这样两种解决办法，要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资；第三类是低风险和复杂度及高价值的物资，我们定义它是杠杆型物资，从字面很好理解，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低总体拥有成本TCO；物流案例与实践复习资料2最后一类是低风险、简单且低价值的物资，也就是所谓的常规类物资，我们可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购成本。帕雷托分析法（ABC分析法）的运用（P13）ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类：A类因素，发生频率为70%~80%，是主要影响因素。B类因素，发生频率为10%~20%，是次要影响因素。C类因素，发生频率为0~10%，是一般影响因素。这种方法有利于人们找出主次矛盾，有针对性地采取对策。ABC法大致可以分五个步骤。收集数据。针对不同的分析对象和分析内容，收集有关数据。统计汇总。编制ABC分析表。ABC分析图。确定重点管理方式第二章案例一（P16-P37）本案例要点：MRP是MaterialRequirementsPlanning的缩写，中文通常翻译为“物料需求计划”，其含义是：利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料需求的一套技术。物料需求计划产生补充物料订单的建议，而且由于它是划分为时间段的，当到货日期与需求日期不同步时，MRP会建议重排未结订单。最初MRP只被看成一种比库存订货点法更好的库存管理方法，现在普遍认为它是一种计划技术，即建立和维护订单的有效到货日期的方法，它是闭环MRP的基础，体现的是相关需求。BOM（物料清单billofmaterial）：构成父项装配件的所有子装配件、零件及原材料清单,其中包括子项的数量。BOM在制造业物流中，描述了产品组成的层级和物料的相关性。BOM表是一份动态的表，具有时间有效性属性。而考虑到库存、前置期因素、技术等方面的改进和物流操作的实际实施是有一定时间差的，可见BOM表的深度、最终级别上物料种类的数量是随着时间不断改变的零部件种类的数量。要掌握BOM清单的分解表达。几种贸易价格术语（P34）课后习题1、掌握SWOT分析法（STRENGTHS优势、WEAKNESSES劣势、OPPORTUNITIES机会、THREATS风险）一种企业内部分析法，根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力所在。波特五力竞争模型（P139）结合案例内容，分别找出相关的内容并加以分析。2、供应链模型：3、结合P24相关内容4、结合P24第5段5、其他贸易术语（另见13种贸易术语的比较表）集团总部国内供应商集团南美分公司关键部件供应商海外供应商VC公司销售总部分销中心经销商最终客户3贸易价格术语的选择应该考虑：1）具体产品特点；2）供需双方经过协商后订立的合同；3）采用的运输方式（所有运输方式中，只有海运正本提单具有物权凭证的特性，其他提货单不具备此种特性）第二章案例二（P38-P64）本案例要点：1、企业生产计划的常遇问题和解决方法（1）常遇问题：企业的生产计划通常是根据企业根据以往销售量统计、客户的订单以及现有库存量相结合后得出的。物流问题解决时强调从三个层次来分析问题：①从问题表现的各功能部门入手，这阶段采取的是就事论事的态度；②从公司部门之间的协作来分析和解决问题；③从供应链各参与体协调机制来考虑解决问题的途径。由此，第一要了解所谓的各个功能部门，就应该了解案例中所涉及到的企业的组织机构是否合理。企业的生产环节又与采购和物流有最直接的关系，而在该案例中，物流与生产是两个独立的功能实体，加之信息传递不及时不完善，很容易导致交接脱节和混乱，从而部门之间互相指责埋怨和推诿责任，造成供应链不畅通。还有采购部由财务部管辖，造成采购部只注重单纯的采购成本核算，忽略整个物品流通过程的运营总成本，反而容易造成后期成本的增加。还有就是物料需求计划缺乏统一的控制和框架设计，零散而且易出现浪费。因此，组织机构设置的合理与否，直接关系到部门之间的协调与合作。第二，再来看计划体系本身是否合理。从表面上来看，本案例中的计划体系分为三个层次（年度销售预测计划、月生产计划和日生产计划），层次分明流畅，但在实施过程中却遇到了问题。最关键的地方在于，企业只关注销量的统计预测，却忽略了客户的实际需求发生的规律。本案例中，SC公司客户发出真实要货需求并不以月或者日的形态出现，而是以周订单的形式发布，这就与企业制定的计划体系存在很大的时间上的不一致，也使得原来的计划体系要根据周订单频繁修改而形同虚设。还有就是企业产能不对等，也是造成现有问题的重要原因。第三，成品的物流配送成本过高，运输频次和运输方式的不合理设置是其产生的主要原因。第四，仓储管理。仓库硬件设计不合理、人员素质低下、操作不规范、管理方式和设备落后、信息系统不健全等，是仓储管理中最常见的问题。（2）解决方法：第一，组织机构改革，职权明确，权责一致。从而直接改善上述问题中的几个环节的问题（课本内容P49-P51）第二，优化仓储管理（P51-P53）2、企业库存管理的常遇问题和解决方案。（1）常遇问题：由于上述企业生产计划体系中说到的原因，部门之间的不协调和缺乏及时沟通，导致采购的盲目，库存因为要么短缺要么积压。加上产能不对等，采购前置期过长，库存控制就更需要有一个统一有序的系统来协调。另外，单纯的把库存控制的责任推给物料人员，其他环节为了免责，就夸大需求，造成所有形式的库存都大量积压。（P46-P47）（2）解决方案：建立相对完善的库存控制系统通过企业组织机构的改善，将原本分散、凌乱的功能部门进行整合与完善，从而也将原本各自为政、互不关联的库存管理框架重组成一套完整的库存管理体系，在整个生产过程中运用统一的管理标准来指导库存水平的控制。主要分为需求管理与物料控制两大部分。（P54-P55）其中，重点要求我们掌握库存ABC分析法，先按照产品的价值和数量加以分类，然后再根据产品的需求特性变化分类（P55-58）。AB与XY结合的灰色区域，此部分物料价值高（AB类），因此必须严格控制数量以防止资金过量占用，同时，无聊的需求波动相对稳定（XY类），因此此时容易在系统自动管理的基础上再加强人工控制，以达到最佳管理效果。另外，关于安全库存，我们要掌握对于安全库存设置最有影响的三个因素——前置期、订货数量的相关性（需求变动）和客户服务水平的高低。公式（课本P59）适用于前置期为固定值，而需求变化是连续的符合正态分布的前提。库存缓冲点，只需要了解其是一种平衡，对于企业来说，要满足库存最小，对客户来说，要满足最高满意度。因4此，该点的设置要考虑时间、库存和需求。还有，就是了解关于缩短前置期的方案（P61）课后练习P49-P51P42第一段；P42+P45得出结论：可以根据客户下达周订单的实际需求情况，将月生产计划调整为半月生产计划或者周生产计划，以达到协调，同时考虑库存缓冲来缓解半成品与装配流水线产能不对等的矛盾。ABC分类的定义P13；本案例的具体运用P55-P58前置期，又叫提前期（LEADTIME），指从发出订单到收到货物的时间间隔。图略；缩短LT的方案（P61第三章（P65-P83）一、本章要点：1、提高仓库运作效率的三个方面——仓储布局；库位安排；集货、发货。本案例的核心企业PB公司面临突破瓶颈——缩短产品生产周期的关键问题。这个问题，自然关系到整条供应链的各个环节的运作，但文章中只要求我们从仓库运作的角度去发现问题并提出改进方法。首先，要先从仓库现状（P70-P72）去分析，仓库的资源（人力、设备、场地等），仓库资源的运用。（——现状分析）其次，对比仓库现有资源运作和规范的仓库运作之间的差距（关于规范的仓库管理，我们将在后面的章节中会有更加具体的讲解），对比过程中，除了要有一些历史数据作为研究的依据，作为案例分析的另外一个重要的依据，就是要对每一个操作步骤有明确的了解，才能从中发现可能的资源利用问题（过度或者不足）。比如本案例中，PB公司的L先生先通过一些数据了解基本的情况，然后再具体研究（结合现场观察）运作中的人员效率、时间掌握等，可以发现存在的问题，从而找出可能存在的资源利用不平衡问题。（——发现问题）再次，找出问题之后，研究问题发生的原因，是否有重复