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1《苏泊尔》精益生产破译丰田密码克隆精益基因精益系列课程之二精益级的浪费排除法（如何彻底排除现场七大浪费）2《苏泊尔》精益生产破译丰田密码克隆精益基因精益级的浪费排除法精益系列课程之二第一讲：制造业常见的管理误区3《苏泊尔》精益生产离岛式的车间布局…机器位置固定不动…只懂得事后管理…从几个制造业常见的管理误区所引发的问题说起……靠提前投产来保证交期…由前道工序依序推进的派活方式…4《苏泊尔》精益生产离岛式的车间布局1247368591310111215141620171918投单生产产品交付(A车间)(B车间)(C车间)(D车间)5《苏泊尔》精益生产离岛式车间所引发的问题…加工地点分散各地A车间不知B车间的生产计划只好先进中转仓库储存等待等来等去拉长生产周期时间半成品库存一大堆前后进度难实时衔接注定要搬来搬去为了搬运效率只好大批量搬运只好靠提前投产来保证交期挤占物料整备时间挤占工艺整备时间愈急愈草率质量事故频生因批量返工而变更生产计划计划难以控制经常停工待料6《苏泊尔》精益生产机器位置固定不动…1247368591310111215141620171918投单生产产品交付(A车间)(B车间)(C车间)(D车间)7《苏泊尔》精益生产机器位置固定所引发的问题…机器位置固定不变扯皮容易蒙混过关花金钱时间精力去追查或控制乱流生产质量责任难追溯注定要搬来搬去问题被隐藏陷入事后管理的漩涡拉长生产周期时间派活时由现场主管视各岗位忙闲情况见缝插针每一批次的加工路线(经手人)都不一样同样问题一再重复发生救火/善后变成家常便饭8《苏泊尔》精益生产由前道工序依序推进的派活方式•车间接活后，班组长就视组员忙闲情况见缝插针，机动派活，接活者不管后道工序消化能力全力赶活，做完后就往下塞活，遇到阻塞就只好一旁堆积等待或再次见缝插针；•当物料、工艺等等出现问题必须暂停生产，就得拉下旧款，紧急补上新款或重新派活；•等待时间拉长了生产周期时间，换款换线增加了搬上搬下的动作，提高了班组长的管理压力，也增加了物料的堆积，占用了空间也影响了动线，搬运、堆积又会再衍生寻找、误拿误用、污损、造残等问题。9《苏泊尔》精益生产陷入事后管理的漩涡……怕后遗症扩大只好采取围堵措施垃圾流程丛生事后管理就是等事情发生之后再处理同样问题一再重复发生挤在一起发生只好忙于救火救火/善后变成家常便饭只治标不治本经常产生一人错误百人忙的连锁反应习惯先追究责任没空/不愿追查发生的原因惩罚扣款多于奖励关闭心门消极抵抗10《苏泊尔》精益生产1.制造过多(过早)的浪费2.库存的浪费3.搬运的浪费4.等待的浪费5.加工作业的浪费6.动作的浪费7.制造不良品的浪费8.人的智慧潛能的浪费各种浪费因此产生！11《苏泊尔》精益生产破译丰田密码克隆精益基因精益级的浪费排除法精益系列课程之二第二讲：浅说八大浪费12《苏泊尔》精益生产为什么制造过多/过早是一种浪费？丰田的痛苦经验：1948年的大争议事件…大争议事件坚定了丰田及时生产的信念…JIT(Justintime)及时生产观念就是：只有在顾客需要的时候，才生产顾客所需质量和数量的产品！正确的时间(顾客需要的)、正确的数量(顾客需要的)、正确的产品(顾客需要的)！违反这个原则就会产生：多余的库存、多余的搬运、多余的等待…等等各种浪费！13《苏泊尔》精益生产为什么会生产过多？追求生产部门的局部效率→盲目超量生产/多放一些余量→生产过多卖不完→(计划式生产最容易产生的)生产过多的浪费！追求局部效率牺牲总体效益的例子：换模换线时间长→多生产一点比较有效率→产生大量库存、搬运、其它等待的浪费→牺牲总体效益(→全局观→快速换模换线！)关键设备的停机成本太昂贵……工人有空闲就是一种浪费……？超产有奖金(错误的绩效指标)……14《苏泊尔》精益生产为什么会生产过早？担心工人没活干+担心各种人算不如天算的事情会发生(计划跟不上变化)→提前投产→占用工艺和物料的整备时间→引发乱象→陷入恶性循环→产生生产过早的浪费！〝莫菲定律〞(Merphy`sLaw)：愈害怕它会发生的事情，它偏偏就是要发生！莫菲定律→陷入恶性循环的其它例子：害怕发生批量性的质量事故会影响生产进度→提前投产→挤占工艺准备时间/挤占进料检验时间→遇急就愈草率→所以就……15《苏泊尔》精益生产库存的浪费零部件、原材辅料、在制品、半成品、成品的库存是所有浪费的首恶，因为：过度的库存会严重积压流动资金；产生不必要的入库、出库、登帐、盘点、防护、寻找、搬运等管理成本浪费；不必要的库房空间、料架、堆高机、自动搬运系统等投资浪费；使用时的重新整理，价值衰减，或因订单或设计变更而变成呆料废料；堆积的库存最容易掩盖管理问题、隐藏管理失误，是改革的最大障碍。16《苏泊尔》精益生产要求降低库存，让管理问题自动水落石出！订单变更质量不良物料未到设备故障库存水平技能不足人手不够17《苏泊尔》精益生产搬运的浪费•物品的取放、堆积、排列、移动、整列等等搬运的动作大都是无附加价值的动作；•搬运的动作会直接造成时间、空间、容器、载具、输送带、人力等等，以及间接造成库存、管理上的浪费；•更糟糕的是：搬运过程经常发生物品的损伤，也会产生许多质量性连锁浪费。•厂房布局、设备布置、生产过多/过早、库存中转、波动干扰、流量失衡、计划变更等等都是造成搬运浪费的主要原因。18《苏泊尔》精益生产企业各种资源彼此等来等去，就是一种浪费！企业资源包括：资金、厂房空间、机器设备、原材辅料、人员、信息……这就是等待的浪费！19《苏泊尔》精益生产等待的产生原因淡旺季变化→淡季资源闲置接单不力→订单不足→资源闲置牛鞭效应+被动接单→单量波动大，来单时间不一定→排程困难→忙闲不均接单排单不良→排程像蛇吞蛋→忙闲不均外部干扰+内部失调→干扰计划排程+计划逻辑不当→变来变去→等来等去离岛式的车间布局→搬来搬去→等来等去现场管理不当→生产线不安定→等来等去流线设计不当→生产线不平衡→等来等去20《苏泊尔》精益生产多余加工作业的浪费加工浪费是指在制程中隐藏着的看似需要但实际上却是不必要的加工作业而言；例如：规格公差要求过度(加严、增序)、余量放置过多(切掉、铣掉)、技术交代不足(挖孔：定寸、划线)等等原因所造成的各种浪费性加工作业；加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种，因为它看似必要却又实无必要，除非具备向设计/技术部门追溯的经验和能力，否则是察觉不出来的。21《苏泊尔》精益生产动作的浪费•不产生价值的、违反动作经济原则的、有方法可以免除的动作就是浪费动作！•执行生产作业时，诸如：拆箱、拆包、取放、换手、反转、对准、弯腰、转身等等都是比较容易被发现的无价值动作；•不产生价值的动作都会造成人力、体力、设备效率、时间等浪费；•排除动作浪费可以降低劳动强度、提高士气、缩短交期、降低成本、创造效益。22《苏泊尔》精益生产制造不良品的浪费•当不良品产生时：原材辅料、人工、设备、能源、管理费用……白白浪费；•返工修补时：额外的修复、选别、检验等成本还要再花一次；或者：报废……；•若订单交期可能因此而延误，则所采取的：紧急换线、紧急调货、加班、海运变空运等等的救火成本……；•假如不良品未被发现而继续向后流出……23《苏泊尔》精益生产产生更可怕的一人错误百人忙的连锁效应……正常成本更多的返工成本更多的救火成本日常管销/制造成本救火、防火、多余监督、过度控制、多余检验、投诉处理、退货维修、商誉损失、顾客流失等效应连锁扩大成本！重工、返修、报废成本更多的防火成本〝一人错误百人忙〞的成本暴增曲线24《苏泊尔》精益生产所有这些浪费都是来自于：忽视员工智慧潜能的浪费！•许多管理者可能是碍于自己的管理能力、或者只是为了贪图管理上的方便，他们通常只会要求员工的顺从、只在乎员工的劳动力…..，往往忽略了员工的智慧……；•所以有人说管理上的七大浪费，追根究底就是来自于管理者无视于或不懂得运用员工的智慧和潜能以改善这些浪费……；•所以有人说：这就是第八大浪费！也是最严重、最无知的浪费！25《苏泊尔》精益生产破译丰田密码克隆精益基因精益级的浪费排除法精益系列课程之二第三讲：集结式流水线、单件流动与后拉式看板系统26《苏泊尔》精益生产精益(Lean)生产系统=丰田生产系统丰田汽车是当今世上最赚钱的汽车厂(2005年净赚100亿美金)丰田公司赚钱的绝活是：排除浪费！寻找最有效、最便宜的管理方法，要向丰田公司学习！寻找最便宜的管理方法要向丰田公司学习27《苏泊尔》精益生产精益级浪费排除策略(一)：离岛式车间→集结式流水线→流线化1247368591310111215141620171918投单生产产品交付(A车间)(B车间)(C车间)(D车间)1234561011131819打破现制，重新串联成集结式流水线28《苏泊尔》精益生产精益级浪费排除策略(二)：降低移动批量→单件流动化转换成(中转库存400个，成品库存100个)裁剪冲压加工抛光1分钟1分钟1分钟1分钟++++100分钟=104分钟100(周期时间缩短成104分钟，中转库存4个，成品库存100个)裁剪100冲压0100加工0100抛光0100100分钟100分钟100分钟100分钟+++=400分钟100(单件流)29《苏泊尔》精益生产30《苏泊尔》精益生产31《苏泊尔》精益生产采用单件流流水化生产的好处(釜底抽薪、彻底排除七大浪费)1.以紧凑的工段排程，清除所有无效用的搬运、等待动作，节省时间、空间、人力和物力；同时又能大幅降低库存，缩短交期；2.顺活时，工艺和质量问题一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能够减少检验、监督和管理成本，同时又能大幅降低劳动强度，提高工作士气和效率；3.生产时，加工、动作、质量、等待等浪费问题一览无遗，容易发现就容易改进；遇到问题立即处理，可避免问题扩大也避免事后扯皮，降低管理强度及救火压力；32《苏泊尔》精益生产采用单件流流水化生产的好处4.安定化之后，意外、突发的驱变因素减少，所以容易预估产能；产能负荷清晰、可靠，自然能够简化生产计划与排程；5.今日计划今日毕，现场物料不堆积；免找免记少出错，清清爽爽好管理；6.能够因此建立清晰的工作交接逻辑，顺利导入和建立两班制；提高人均生产力，不但降低成本，同时不用投入鉅资、扩充产能，就能增加产量，这就是竞争力。33《苏泊尔》精益生产成功组建畅流式流水线必须花时间提前做好以下规划1.分解产品的工艺流程；2.测量或估计每道工序所需要的工作时间；3.按照工艺流程中每道工序的工作时间来设计制造流程(含设备、工位、工序分配)；4.按照分工后的工作职责来定义对每个工位的工作要求(物料在手数量、工作顺序、工作要点、节拍时间和质量要求)；5.重新排列机器设备，开始生产；6.持续解决出现的问题的方法(安定化)，进一步朝平衡化、平准化、柔性化迈进。34《苏泊尔》精益生产制程流线化的补充说明(一)制程流线化是〝一步到位〞走向精益的最佳途径，但是为了免除立即面对心理和习惯障碍的压力，以及顾及大面积改变必然失败的风险，我们通常建议先从设计一条实验性的示范流水线开始；一方面藉此先行解决所有管理上和工艺技术上的历史遗留问题(安定化的必由之路)；另一方面可藉此过程先行培养一批熟悉新章法的管理干部；只要拿得出成绩，自然就会有说服力！35《苏泊尔》精益生产制程流线化的补充说明(二)一般企业常常碍于〝离岛式〞及〝功能式〞厂房布置的习惯难以改变，或因设备笨重难以移动而无法直接跨出流线化这一步；碰到这种情况只好退而求其次，从传统的〝排除浪费〞开始，先藉此过程建立管理干部对浪费的问题意识和危机意识，一步一脚印逐步改善，路途虽漫长，还是会有成绩！同时改采〝后拉式Kanban系统〞，把离散分布的工序和设备之间的生产指令串连起来，也不失是一个次佳的解决方案！36《苏泊尔》精益生产精益级浪费排除策略(三)：需求信息由后向前拉动化看板(Kanban)制度是丰田的后拉式生产系统中，用以管理制程间的材料物流与传递生产指令的一种工具；它是地