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QC小组基础知识简介我们在QC小组活动中遇到的问题？组员积极性不高报告编制太麻烦工作太忙，没时间写报告不懂如何写报告激励太少，流程复杂，不如做项目实在不懂如何开展QC小组活动就是写报告，都是虚的！QC小组活动浪费时间，没作用成员没时间参与活动和会议没数据，找不到合适课题第1页不是说努力就能解决所有问题，找到不让别人轻易追上你的方法才是竞争的源泉！放松一刻——漫画赏析第2页内容大纲第3页Ⅰ.QC小组的概念Ⅱ.QC小组的推广及作用Ⅲ.QC小组的分类及程序方法Ⅳ.自选型QC小组活动流程介绍Ⅴ.案例讲解Ⅵ.总结Ⅶ.课后作业第4页Ⅰ.QC小组的概念及方法1、QC小组的概念2、QC小组的基本方法章节1、QC小组概念（1）第5页在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，〔以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来〕，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QualityControlCircle质量管理小组小组概念活动主体小组概念企业领导应成为主要倡导者和推进者活动选题选题应突出实效性活动的目的QC小组活动的科学性QC小组的性质1QC小组与行政班组的不同：1、组织的原则不同；2、活动的目的不同；3、活动的方式不同。QC小组的性质2（1）明显的自主性；（2）广泛的群众性；（3）高度的民主性；（4）严密的科学性1、QC小组概念（2）第6页1、QC小组概念（3）1、提高职工素质，激发职工的积极性和创造性2、改进质量，降低消耗，提高经济效益3、建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场活动宗旨有价值自我满足对他人尊重自我尊重爱与归属安全与保障生理需要：空气、水、食物等发展需要基本需要第7页2、QC小组基本方法：PDCA循环PDCA循环的两个特点：1）循环前进，阶梯上升；2）大环套小环，子课题为母课题服务P—Plan:制定目标和计划D—Do:开始行动，实施计划C—Check:对行动的结果进行检查A—Action:纠正错误，调整方向PDACPDACPDACPDAC第8页第9页Ⅱ.QC小组的推广作用章节1、QC小组起源2、QC小组对日本的影响3、QC小组在中国4、QC小组在艾比森第二次世界大战以前二战始——20世纪50年代20世纪60年代始质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段1、QC小组的起源第10页“日本已经找到了一种可以发挥公司员工创造力和活力的方法，来帮助一些需要经理和工程师们花时间才能解决的问题，或者帮他们解决有待解决的问题”。2、QC小组对日本的影响使日本企业实力增强的QC小组活动：用自己的力量改善产品和系统。1962年日本首创QC小组1976年开始举行第一次国际会议。世界上有80多个国家和地区参加。第11页QC小组本部支部长公司：北海道松下电器（株）北海道支部东北支部关东支部北陆支部近畿支部事务局：日本科学技术联盟QC小组事业部内东海支部中国·四国支部九州支部冲绳支部京兹地区大阪地区近畿南地区兵库地区支部长公司：关西电力（株）副支部长公司：关西日本电气（株）副召集人：松下电器神奈川地区干事：通工品质管理部京都·滋贺县〈干事：吸尘器（事）〉干事长公司：日本电信电话（株）大阪府〈干事：TVNWS（事）〉奈良县·和歌山县〈干事：制造支援C〉干事长公司：夏普（株）干事长公司：松下电器产业石油·（事）干事长公司：白鹤酒造（株）京都·滋贺县〈干事：电饭锅（事）〉QC小组活动的全国组织（日本）第12页2、QC小组对日本的影响3、QC小组活动在中国1978年从日本引入TQC的同时引进QC小组北京内燃机总厂试点。1979年8月在北京召开全国第一次QC小组代表大会。1980年9月在北京召开全国第二次QC小组代表大会。1980至1985年推广。1987年8月颁布“QC小组活动管理办法”。1997年6部委颁发“关于推进企业质量管理小组活动的意见”1988年中国质量管理协会编写《质量管理小组活动指南》中国从1980~2007年全国累计注册的QC小组数量为2659万个，累计为企业直接创造可计算的经济效益达5357亿元。第13页A、艾比森至今并未有真正意义上的QC小组，更谈不上QC普及率，而相对一些著名日企普及率均在90%以上，如松下公司。C、基层管理人员质量工具运用能力差，基层员工品质意识差，缺少全员参与品质改善的途径。B、目前艾比森对现场质量问题的分析整改缺乏数据分析，逻辑性不强，往往凭经验行事，问题整改反复发生。4、QC小组活动在艾比森艾比森QC情况第14页报表编制当前基层班组能力提升文字+表格基本掌握三图一表的使用PPT报告不会基本掌握QCC成果报告工具使用不会基本掌握QC7大工具处理问题经验主义采用PDCA式思维QC小组活动0参与普与率20%以上目标4、QC小组活动在艾比森QC小组活动导入对我们的作用：第15页推广QC的成效第16页Ⅲ.QC小组的分类与程序方法2、QC小组活动程序1、QC小组课题类型章节1、QC小组课题类型第17页现场型QC小组攻关型QC小组服务型QC小组管理型QC小组课题类型问题解决型创新型“创新型”与“问题解决型”课题的区别第18页1、QC小组课题类型2、QC小组活动程序第19页第20页1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、原因分析5、确定主要原因Ⅳ.自选型QC小组活动流程介绍6、制定对策7、对策实施8、效果检查9、巩固措施10、总结及下一步打算章节1）课题来源：步骤一：选择课题（1）2）选择的要点：第21页指令、指导、自选小、周期短、能完成、易总结3）课题名称：（1）命名三要素：对象、问题（特性）、结果（2）要避免“口号式”（适应市场，抢占先机）、“手段+目的”（优质服务，提高成交量）。△△××○○○的解决什么---指质量、效率、成本等方面的管理特性。要解决问题的对象---指产品、工序、过程、作业的名称。怎样---提高还是降低，增大还是减少。步骤一：选择课题（2）第22页（1）阐述执行的重要性。（2）上级的要求或考核指标。（3）通过统计或调查，距离要求还有多少。4）选择理由应简明，扼要，充分，直接写出此课题的目的和重要性，用数据表达。注意常用工具使用。步骤一：选择课题（3）第23页步骤一：选择课题（4）5）选题举例第25页6）注意事项：（1）所选课题不能超出小组长的职责范围步骤一：选择课题（5）第26页（2）课题范围不能偏大/偏小（3）不选因异常数据引起的整体数据变差的对象作为课题对象（4）不选无法收集数据，或数据样本少的问题点作为课题对象如下课题是否合理？？小组长：岗位员工课题：降低**线员工上岗迟到率小组长：班长课题：降低直插自动化车间暗灯不良下线率小组长：班长课题：降低厂区因新人上线导致的碰伤不良率小组长：主管课题：降低波峰焊员工流失率课堂互动第27页步骤二：现状调查（1）（1）把握现状，用数据说明问题的严重程度，找出症结并提供基础数据：（2）为确定目标值提供依据：1）目的、作用：2）把握问题的现状如何进行？（1）到生产现场实地测量、调查（2）用数据说话（3）深入分层，找到关键问题；第28页当一个过程存在多个矛盾的时候，起主要作用的就是症结。3）什么是症结？4）找出症结的方法步骤二：现状调查（2）（1）检查表（2）分层法（3）折线图（5）柱状图（6）排列图（4）饼图第29页三图一表一法5）分层方法步骤二：现状调查（3）层别具体内容1、人员可按个人、年龄、性别、岗龄、班次等分层2、机器设备可按机器编号、设备型号、新旧程度、工夹具、生产线等分层3、材料可按厂家、供货商、产地、入厂批次、制造批次、零件批次、化学成分、在库期限、规格等分层4、方法可按加工方法、作业方法、工艺要求、参数设置、生产线的节拍等分层5、环境可按生产条件如温度、湿度、照明度、清洁度、噪音等分层6、测量检查可按测量器具、检测人员、检测方法、检查环境、取样方式等分层7、其它缺陷类别、缺陷位置、时间、产品类型、产品包装方式等等第30页序号缺陷类别发生频数频率%累计频率%1顶部充不满10860602气孔4022.282.23成型不良147.8904表面疵点73.993.95色斑42.296.16变形31.797.87其它42.2100合计180100举例：降低某塑料制品不合格率从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图，通过排列图可知顶部充不满和气孔为主要缺陷类别，即重点整改项。步骤二：现状调查（现场案例1）020406080100120140160180080%60%40%20%100%顶部充不满气孔成型不良表面疵点色斑变形其它1084014743460%82.2%90%93.9%96.1%97.8%频数第31页S—SPECFIC明确的M—MEASURABLE可衡量的A—ACCERPTABLE可接受的R—REALISTIC现实可行的T—TIMED有时限的目标设定---SMART原则目标设定注意事项：1、目标要与课题名称一致；2、目标要量化，有可比性、挑战性；3、目标不宜多，通常为一个。目标设定依据1、上级下达的考核指标必须达成；2、顾客提出的需求必须满足；3、其他班组已经达到了目标；4、历史上曾经达到的最好水平。步骤三：设定目标第32页步骤四：原因分析（1）（1）要针对课题的症结分析原因（2）集思广益，找出可能存在的全部原因（3）逐层展开，分析到末端原因，直至可直接采取对策（4）“5M1E”是展示原因全貌的类别（5）正确、恰当的运用工具（原因分析三工具）方法名称方法说明适用场合因果图表达和说明因果关系的图表分析单一问题树图/系统图表示某主题与其他组成要素之间的关系分析单一问题关联图表达关系复杂，原因之间相互关联的图形分析一个或以上问题第33页1）方法步骤原因分析现场观察头脑风暴法、亲和图焊枪异常机料法枪嘴孔径过大添加焊料多经验不足培训不足焊料异常两器组件异常杯口深度不足杯口设计尺寸不当胀套杯口成型尺寸不当焊接角度不当焊条送进方向及位置不当管内吹杂不充分中压空气压力不稳定焊料成分比例失当集液管接喇叭口堵步骤四：原因分析（2）第34页人2）原因分析举例--鱼骨图的运用步骤四：原因分析（3）第35页2）原因分析举例--树图/系统图的运用步骤四：原因分析（4）第36页汤勺传动链条磨损汤勺感应探头粘铝渣冲头位置编码器连接机构设计不良脱壳转子竖直摆放铸铝周转筐设计不合理铸铝不满断铝脚未定期清洁模具排气槽周转框堆放转子层数过高岗位员工上岗理论及实操考试不合格模具排气不良二块压射未启动汤勺装汤不够摆放错误碰断铝脚转子铸铝量不足冲头位置编码器频繁松动脱壳托盘网格卡断铝脚周转时转子掉地断铝脚参数设置错误转子内部出现大气孔周转框网格碰断铝脚铸铝压力设置错误铸铝顶出行程设置错误转子掉地员工不懂如何摆放转子2）原因分析举例--关联图的运用标准来源1、国标、企标要求2、通用文件、工艺参数、技术图纸要求3、CPK值，P值等通用工具判定值序号末端原因确认内容确认方法标准负责人完成日期1结构强度不够底盘结构强度跌落试验企业标准20GJ.09.0016-01//2009.08.102浇口位置剪切率偏大进胶口内应力集中模流分析软件进行分析企业标准20GJ.09.0023-01//2009.08.12重点步骤五：确定主要原因（1）1）步骤（1）依据客观事实，通过具体数据，从末端原因寻找，排除不可抗情况、逐条确认。（2）确认的方法：现场测量、测试，现场检验，现场调查，查看记录。（3）要点：标准要量化；合理安排每个人工作；所有时间要具体。第37页（1）现场验证：在现场通过试验，取得数据来证明。此类确认标准通常为上述提到的第三类标准。序号末端因素确认内容确认方法标准确认人完成日期6顺时针铆接操作方式不合理端子铆接操作方式更改对2#端子断线的影响对比顺时针与逆时针铆接前后下线率波动幅度＜20%黎伟9月5日（2）现场测试、测量：到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度。此类确认标准通常为上述提到的第一、二类标准。序号末端因