第七章跨国公司的组织结构

第七章跨国公司的组织管理第一节跨国公司的组织结构概述第二节跨国公司组织结构的基本形式及选择第三节跨国公司的管理控制体制第一节跨国公司的组织结构概述一、跨国公司组织结构的含义是为实现跨国经营目标而确定的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。二、跨国公司组织结构设置的原则1.一般原则（1）组织结构的目标（2）管理范围与管理层次（3）各管理层的权力和责任2.特有原则（1）要符合技术与产品的要求（2）要符合职能与专业的要求（3）要符合地区与环境的要求三、跨国公司组织结构的演变过程跨国公司组织结构的变化主要取决于以下6种因素：①企业的所有权结构与法定状况；②成立的年限与规模；③所从事的增值活动及其有关交易的数量和特点；④与其他企业建立的关系的形式；⑤跨国经营活动的区域分布；⑥制定并正在实施的跨国经营战略。跨国公司组织结构的演变：1.出口部阶段凭借出口方式进入外国市场初期，委托营的贸易公司代理出口业务产品出口量扩大，设立一个出口部门专门负责出口业务在出口地区生产增加，海外子公司地位增强，组织结构调整2.国际部阶段一个独立部门专门负责开拓跨国经营业务3.跨国性组织结构阶段多国经营战略：以地区为导向的组织结构全球经营战略：以产品为导向的组织结构跨国经营战略：以地区导向和产品导向结合的某种网络一体化式组织结构跨国公司的组织结构是在国内企业结构结构的基础上逐渐演变过来的，一般的演变过程为：销售部出口部国际部地区划分的组织结构产品划分的组织结构地区划分与产品划分结合在一起的组织结构第二节跨国公司组织结构的基本形式及选择一、组织结构的基本形式1.国际业务部1）国际业务部的适用条件组织结构：董事会CEO总部职能机构、计划、生产、财务、市场、研究与开发副总经理国内业务部A副总经理国内业务部B副总经理国内业务部C副总经理国内业务部D副总经理国际业务部适用条件：①企业出口业务量小，产品品种较少，产品的产量规模不大；②国外市场地理集中，国外业务的好坏对企业影响不大2）国际业务部形式的优点①集中国际业务②有利于形成统一的国际市场观念，制定必要的策略③有关国外业务，统一由一个机构指挥④有利于正确处理国内业务和国际业务的关系3）国际业务部形式存在的问题①潜在的渠道梗塞②内、外销之争可能影响出口③限制了整个公司管理才能的发挥4）跨国公司的转移价格策略对利润在各部门之间的分配产生影响①将国际业务部列为出口的利润中心，国内产品部变为成本中心，减少它们之间的内销和出口方面的摩擦；②将国内产品部列为接受利润信贷中心，国际业务部作为成本中心，从而减少它们之间对盈利的争夺；③实行滑动利润的办法，避免国内产品部和国际业务部就费用和利润分离等问题发生争执。2.全球职能组织结构1）适用条件组织结构：适用：产品品种不多、市场相续稳定的企业董事会CEO总部职能机构、计划、生产、财务、市场、研究与开发副总经理工程技术副总经理生产副总经理市场营销副总经理财务副总经理采购2）全球职能组织结构的优点①有利于增加在全球范围内的竞争能力②不会出现人员重叠的现象③不会导致各利润中心彼此冲突的情况3）全球职能组织结构的缺点①不利于相互之间信息交流与沟通②因为不同职能部门之间的协调问题而拖延时间③不利于综合考核跨国经营活动3.全球地区组织结构董事会CEO欧洲区北美区拉美区远东区非洲区甲国乙国丙国计划人事研究发展生产销售财务产品A产品B产品C1.地区-职能式结构2.地区-产品式结构甲国附属机构乙国附属机构生产销售财务1)适用条件：①产品品种数量不多，各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大，因而对产品的适应性要求较高；②东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高，设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主；③跨国经营活动的区域颁较为分散。2）全球地区组织结构的优点①实现了地区性分散化②有利于适应不同市场的需要③有利于地区内职能机构的相互配合，使其有效地行使权力。3）全球地区组织结构的缺点①容易重视地区业绩，忽视公司的全球战略目标②往往忽略产品改进、技术转让及地区间的技术协作③各个地区同类人员重叠，地区总部缺乏真正懂得国际业务的人4.全球产品组织结构董事会CEO总部职能机构、计划、生产、财务、市场、研究与开发副总经理产品部A副总经理产品部B副总经理产品部C副总经理产品部D副总经理产品部E1)适用条件：①存在产品的全球性市场，产品不需要进行适应性调整；②产品品种较多，产品标准化程度较高，可进行大规模生产；③东道国国内的进口壁垒较低，运输成本较低，在全球范围内统一组织产品的生产与销售2）优点：①强调产品和技术②加强统一管理③最大限度地缩小国内和国外的业务差别3）缺点①削弱了有国外业务知识和专长人员的职责②不利于中央层的集中统一③机构设置重叠④地区性功能被削弱了5.混合式（矩阵式）结构董事会CEO参谋产品部A产品部B产品部C产品部D产品部E部门参谋甲国乙国董事会CEO参谋产品A产品B产品C产品D地区1地区2地区3A1B1C1D1A2A3B2B3C2C3D2D32）优点：有利于应付复杂的国际业务环境使各公司根据自身情况，选择适合于本身不同成分的组合3）弱点各层次的关系和利益难以完全协调一致二、跨国公司组织结构的选择1.跨国经营战略与组织结构实行国际战略的跨国公司（即国际公司）：国际业务部组织结构实行多国战略的跨国公司（即多国公司）：地区组织结构实行全球战略的跨国公司：产品组织结构实行跨国战略的跨国公司：混合组织结构或矩阵组织结构2.企业的跨国经营程度国外销售额占销售总额的百分比国外生产多样性，即跨国经营产品品种数量产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构国际业务部组织结构国外销售占销售总额的百分比跨国经营的产品品种数量O3.管理人员的能力（1）管理人员的经营思想（2）管理人员的业务素质（3）管理人员适应变化的能力第三节跨国公司的管理控制体制一、管理控制的必要性控制职能未能发挥应有的作用引起一些问题在公司开拓新市场时，子公司或分公司间易发生争夺市场客户的情况跨国公司分部门权力过大原因：控制松懈跨国公司对其经营活动进行控制的目的：（一）发现公司各部门和各子公司偏离本公司全球战略目标的误差，并采取措施纠正偏差，以确保全球战略计划和全球战略目标的实现。（二）促使各直线和各参谋组织之间、各子公司之间及母公司和子公司之间保持全球战略目标与分目标的平衡（三）保证国内外子公司和各部门管理人员（尤其是国外公司经理）素质二、组织结构的设计与组织管理控制1.组织结构设计①正确把握公司在全球经营中的演变过程，使其全球战略行之有效；②公司上层机构，对近期和长远的内外市场进行合理布局③在谋求公司最优长远利润目标下，公司结构应适应业务性质及产品战略④公司组织结构应与企业管理哲学及经营特色一致⑤使公司各层组织具有一定的应变能力⑥具有市场调研及信息处理的能力⑦公司各级管理人员的数量、素质及人才开发应与组织结构相配套。2.组织管理控制公司尚未真正开展全球战略时：国际部的组织形式公司国际业务扩大后：产品线有限，不同地区不同市场趋势不重要：职能式组织机构产品线有限，地区专门知识特别重要：地区组织形式产品线多，技术复杂，销售市场差异：产品式组织结构从实际出发三、企业决策的集中与分散1.与集中与分散决策有关的因素（1）公司的历史、规模及管理哲学（2）经营效率的要求（3）业务环境的差异程度（4）业务种类（5）各层面人员的数量和素质2.决策的集中与分散同国际业务相互依存的关系国际业务相互依存的程度越高，集中决策越能体现国外子公司与其他子公司的业务依存关系3．集中决策与分散决策的优缺点集中决策优点：充分发挥企业内部相互依存带来的降低成本和节约开支的好处；尽可能分散应该分散的权力，以激发各单位的积极性和灵活性缺点：容易造成子公司管理者对其控制单位的经营状况无能为力集中决策要求母公司与国外子公司之间信息完全沟通国际市场和竞争环境瞬息万变，集中决策延误良机4.跨国公司组织体制的演变公司组织体制的设计要经历以下五步：（1）分工-责任的分派（2）管理职能的下放（3）设立专门委员会（4）管理职能的协调--集体决策（5）决策权的下放公司组织结构设计的过程是一个不断分权的过程公司总部与子公司之间的权力关系经历三个阶段，采取三种不同的形式：（1）分权制（2）高度集权制（3）集中控制与分权相结合体制四、对国外子公司的管理与控制1.不同国家的跨国公司，其管理方法不尽相同欧美日本2.影响跨国公司对国个子公司管理控制的因素（1）子公司的规模（2）子公司的数量（3）产品的类型（4）子公司业务的多样化程度五、跨国公司组织管理控制的基本步骤1.确定目标2.确定衡量业绩的标准3.明确国外业务的最终负责者4.建立汇报和通信系统5.审查结果6.采取纠正措施