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突围升级，数字化助推后疫情时代保险行业渠道转型2目录前言3一、保险销售受疫情影响的主要症结4二、疫情后保险业加速变革的总体趋势51.业务精细化运营52.数字化建设聚焦6三、保险公司渠道转型与升级策略81.总体策略：以客户为中心的数字化转型82.客户视角：基于客户洞见的营销策略113.数字驱动：基于数据分析的决策优化144.组织模式：敏捷前端+大中台的组织变革16联系我们183新冠疫情期间，保险行业受到了多方位的影响，尤其是“开门红”期间的多个主要渠道的销售活动受到极大的挑战。不过，即使疫情对保费收入的负面影响是暂时性的，此次却暴露了保险公司在渠道依赖和营销模式方面的深层次问题。我们认为，疫情过后保险业会加速变革的进程，重点体现在业务精细化运营和数字化建设聚焦两个方面。保险公司应顺势化压力为动力，从不同层次的策略上布局，加快渠道转型和能力升级。前言“4一、保险销售受疫情影响的主要症结据我们的观察，受疫情影响最严重的保险公司和销售渠道，呈现出多种症结：•对线下营销的路径依赖。近几年保险行业回归保障的趋势下，仍然较为依赖线下渠道和线下模式，尤其是过去几年大部分公司将个险渠道作为战略渠道大力发展，而个险渠道现有的作业模式是最易受到人员流动限制影响的；•网销渠道开拓患得患失。来自第三方流量的网销渠道费用高企，加之网销产品的价格普遍敏感，对保险公司价值贡献不显著，很多公司近两年来对该渠道有所收缩，但由于疫情期间网销渠道相对旺盛，部分公司又有悔不当初的感慨；•电销渠道发展折戟沉沙。电销渠道由于投诉率高，消费者反感明显，且个人信息泄露违法违规风险高，很多公司在逐步压缩或放弃，虽然疫情期间电销可以更加积极的发挥作用，但由于坐席制约以及开工不足等原因，部分公司稍感力不从心；•营销员技能陈旧落后。线下渠道展业方式普遍偏于传统，营销员年龄偏大，学识技能相对陈旧，对线上营销手段和工具接受度相对低，“无接触式”展业能力缺乏，疫情期间无法有效触达客户；•各渠道间协调互补不足。保险公司内部多种渠道各自为政，缺乏配合和协同，对客户的持续经营和价值挖掘没有形成合力，当线下渠道受阻时，线上渠道无法及时补位；•数字化程度制约远程复工。绝大部分保险公司的数字化程度不高，科技能力不足，体现为线上展业和远程复工的技术手段受限，尽管远程会议可以借助钉钉、企业微信和腾讯会议等工具实现，但保密数据和文档的传输、线上同步作业以及复杂的内部流程流转等，都还是无法顺利完成。5二、疫情后保险业加速变革的总体趋势业务精细化运营1总体而言，此次新冠疫情并不会改变保险行业的总体发展趋势，但客观上会加速行业变革的进程，重点体现在业务精细化运营和数字化建设聚焦两个方面。疫情期间，保险公司可借机深刻分析自身的业务运营短板和不足，进行更精细化的优化。具体可包括以下五个方向：1)渠道布局网格化。渠道重新定位和综合布局，是反思疫情影响的第一步。需要对各个渠道进行精细化的定位设计，明确其核心职能，按照纵横结合，形成协同与互补，真正做到全渠道协同经营，实现更深层次的融合，从而最大化客户触达效率。2)营销队伍专业化。当今时代，渠道粗放式增员带来边际效益递减、成本趋高。在此情况下，走专业化路线实现优增是一个必然的方向。该路线涉及到保险公司内部组织、模式、制度、利益关系的重构，同时需要强大的数字化能力作为支撑。3)产品服务定制化。后疫情时代，消费者对风险保障的需求会提升，但不同客群的需求会分化，包括更多基于特定场景的碎片化需求。应在产品设计时，基于特定客群的差异化需求实现更多定制。同时，要继续深入布局业务场景，并能够融合进生态圈，与合作伙伴共建场景，进一步引导和挖掘，实现基于场景的定制。4)营销推广精准化。在渠道营销端，为提高效能，应重点投入并提高营销的智能化、精准化水平，与专业销售队伍相配合，达到客群、渠道、产品三者最佳匹配。5)后台服务中台化。从更好服务于客户、渠道前端、营销队伍的角度，重新设计中后端专业服务和支撑能力，以中台化、专业化、扁平化的布局，支持面向前端的快速专业能力投放，灵活响应前端渠道和客户的服务需求。6数字化建设聚焦2在数字化建设层面，保险公司应由表及里，以前端渠道服务为牵引夯实后端，以智能化为重点支撑能力，基于数字化构建关键竞争能力，着力实现整体数字化建设的融合、升级。具体而言，保险公司的数字化建设应聚焦在四个重点领域。1)线上线下融合（OMO）。虽然客户越来越线上化，但传统线下渠道有其独特的优势，保险公司如何结合自身禀赋优势，借鉴电商企业的“新零售”变革经验，实现差异化的OMO融合营销和服务，是未来竞争的关键制胜点之一。本次疫情对保险公司在渠道端线上线下融合进行销售、服务的能力带来了巨大挑战，暴露了保险公司在渠道端建设方面的短板。2)私域流量获取与经营。大流量平台近年来成本不断攀升，转化率不高，件均价值和复购率都低，且大平台把持客户主导权使得保险公司触达客户的方式受限。相比而言，众多细分领域的新兴平台在特定垂直领域风生水起，基于关键意见领袖KOL的个人IP影响力大、粉丝忠诚度高和粘性大，通过社群+顾问的模式更有实现保险转化的价值。因此未来保险公司会逐步舍弃大流量平台，而转为基于自建平台或者合作等模式，获取和经营私域流量，注重客户的忠诚度培养和价值挖掘。3)体验驱动设计。体验驱动设计更多来源于体验经济的要求。客户购买保险，实质上是为了获得保险公司的服务。在投保及承保期间、出险时与出险后等环节的全面服务，是抓住、挽留、深挖客户价值的关键。未来数字化建设应从客户体验的细节入手，进行全面体验优化设计，按照全场景、全旅程体验设计的要求，重构客户旅程。将渠道前端在特殊乃至极端场景下的服务体验纳入是势在必行。现实世界虚拟世界74)决策智能化。决策智能化是在数字化建设进入一定层次之后的更高要求。随着对科技的持续投入和应用，大部分保险公司都具备了线上化服务的能力，渠道线上化将不足以形成差异化竞争的护城河，未来的优势更多体现在整个服务渠道、产品投放、服务策略的精准、智能匹配上。同时，决策智能化也是业务线上化进入一定阶段，向更高层次发展的必然要求。通过智能化实现后端专业能力向前端的快速投放，提高销售和服务的效率和水平。这些决策需要通过智能化的分析工具和科技的决策平台来实现。5)金融孪生。数字孪生技术原来应用在工程制造领域，在金融领域的应用则侧重在基于业务世界的客户、渠道、产品、营销等数据，在数字世界进行模拟和建模，从而对未来的经营提供全面的预测和分析支撑。数字孪生技术的应用是数字化建设的更高层次，对保险公司的业务全流程管理、业务数据化、数据资产管理、业务建模、分析和预测技术、业务智能决策能力等都有很高要求。我们将金融领域的数字孪生定义为“金融孪生”。•独特性：金融既不同于“制式化”的产品制造流程，同时物理实体并不是金融的必要前提，其“天然”具有部分数字化、线上化的特点•可适用性：但如果我们把所有金融经营要素，如金融业务的对象（客户、商户等）以及线上、线下流程（流程、服务等）看做一个整体，则可以被整体数据描述、模型定义以及诊断优化•运转逻辑：通过数据感知、模型诊断、应用决策等环节，形成对金融业务世界的闭环优化•优化目标：挖掘业务潜力、加速运营效率以及金融科技的渗漏•服务对象：现实世界的真实用户，数字世界的管理决策用户图1：金融数字孪生的内涵与目标策略输出数据回流设备/科技技术工具API5G系统平台IOT预测模型诊断模型动态模拟数据/模型数据描述……客户单体渠道单体产品单体运营单体风控单体…线上保险实体金融+本体实时交互双向实时互动动态多体模拟技术+数据一体化建设面对复杂的商业场景与客户需求多样性，做出精准的、科学的、实时的、低成本的响应。孪生体8三、保险公司渠道转型与升级策略总体策略：以客户为中心的数字化转型1保险公司应顺应行业变革的总体趋势，并充分利用此次疫情带来的变革动力与机会，加快渠道转型和能力升级。下文将从总体策略、客户视角、数字驱动和组织模式四方面来阐述。渠道的问题，往往是公司整体战略和经营理念偏差导致的。尽管这些年在电商和互联网行业的影响下，以客户为中心的变革一直在推进，保险业的以产品和销售为中心的经营策略仍具有强大的惯性。改变不能只体现在口号上，需要从经营理念、营销策略、决策模式、组织与绩效等诸多方面下功夫。首先，渠道的转型升级要体现在经营理念上，从原来的注重“获新客+卖新单”转变为“经营客户+创造价值”。经营客户强调现有客户的持续维护，关注与跟进需求变化，提升服务满意度。创造价值意味着在提供有保障价值的产品与服务的基础上，持续稳定实现保险公司的内涵价值及股东增值。经营理念的转变，要求渠道的选择与营销模式打破原有各自为政的模式，转为基于如何给客户提供最合适的产品组合，如何让客户最便捷、最高效地享受到服务，如何为客户提供最有价值的保障，以及如何最大挖掘客户需求并实现公司价值等标准，并以此来匹配公司最适当的渠道或渠道组合。渠道间共享客户信息和决策协同也不可或缺。9普华永道曾经为一家保险公司基于“以客户为中心的”理念，设计了渠道协同的客户触达与业务决策模式，并基于客户旅程的不同阶段，匹配相应的触达渠道和营销策略。案例分享客户旅程的不同阶段，应当从客户视角出发，基于公司整体利益的考虑，匹配不同的触达渠道和响应策略，并实时共享数据和协同决策。网销经代网站官微网销经代个险电销团险银保网销经代个险网销经代个险电销团险银保官微客户关系管理平台客户信息及需求客户信息问询记录问询记录购买意向电销购买意向交易记录电话服务渠道销售渠道了解阶段比较阶段决定阶段查询阶段基于客户旅程的渠道匹配决策“以客户为中心”的渠道协同策略102010-2019年各类资产价值变化其次，变革需要顺应数字化趋势，加速数字化进程。此次新冠疫情愈发体现了线上化的重要性。因此，我们建议：1)重新定位不同渠道的价值。电销和网销两个线上渠道，不只是简单的销售，而是客户触达和快速响应需求最便捷的门户，以及跟进客户旅程最高效的模式。它们的主要作用是获客、导流和信息互动。对于注重线下场景的个险与银保等渠道，需要考虑提升线上化程度，在贡献公司保费与价值目标的同时，降本增效。2)基于客户画像的渠道与营销策略决策。目标是基于客户的信息对应各类决策标签，并基于匹配规则和算法，匹配最优的跟进渠道和具体人员，并提供给渠道人员恰当的营销方案，更科学高效地支持营销。因此，需要采用OMO模式，鼓励和创新网电结合、团险“B-B-C”和“银保二开”等跨渠道的展业方式。3)开放保险与生态圈/群模式。鉴于数字化能力建立的门槛，不必拘泥于自建技术平台与能力，而是可以采用开放保险（OpenInsurance）的思路，利用和引入第三方数据、技术与平台，通过生态圈/群的模式，以合作与外包等方式整合数字化能力，使客户体验从低频到高感知，实现多赢。1会员费费用支持服务交易销售佣金产品定制保险公司KOL客户保险从业人员不同场景的有效触达服务定制服务提供商解决方案开放保险平台图2：开放保险实现从“低频”到“高感知”101关于保险生态布局的更多信息与案例，可参看普华永道：《寻找创新变革之路，实现长期价值增长：人身保险公司转型突围的战略路径》，2019。11客户视角：基于客户洞见的营销策略2普华永道的一项研究表明，消费者购买产品、使用渠道及与商家互动时，希望过程兼具多样性、灵活性、简单化和个性化等特点；数字化消费者愿意增加与保险公司的互动，使得保险公司能够按需提供服务。1本次新冠疫情为保险公司提供了一个契机，从客户视角进行数字化能力重构。重构的目标包括精细客户分群、数字旅程体验和精准数字营销等三方面。1)精细客户分群数字科技时代，保险公司通过引入各种数字化应用和对接内外部各种数据源，收集到了呈指数级增长的海量客户数据。基于数字资产化管理，将繁冗庞大的数据进行深入清洗，提炼整合成简明具体的抽象标签，才能进一步细化客户微观分群，实现对客户行为特征和心理偏好的洞察，构建全面、精确、多维的用户画像体系，才能狠抓客户痛点、预测客户需求，展开精细化营销。新冠疫情过后，不同客群未来的保险需求在全面提升的