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1华为的全球化研究报告2目录第一部分华为全球化概况第二部分华为的全球化战略与策略第三部分华为各模块的全球化路径第四部分华为全球化遭遇挑战与困难第五部分华为全球化的启示3第一部分华为全球化概况4华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。1996年华为开始全球化战略布局。2007年海外销售收入约140亿美元。2008年订单销售额计划达到220亿美元。按照2007年销售额计算，华为已经进入了世界500强。华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。华为在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。从1997年起，华为开始与国际著名管理顾问公司IBM、TowersPerrin、TheHayGroup、PriceWaterhouseCoppers(PWC)和Fraunhofer-Gesellschaft(FhG)合作，在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面进行变革，全面提升了华为的国际化管理水平。简要情况5全球九大市场9个地区部简要介绍中国地区部市场华为创立于1988年，总部位于深圳，在北京、上海、南京、深圳都设有研究机构。亚太地区部市场2000年华为进入亚太地区市场，总部设在马来西亚的吉隆坡。华为在亚太地区设立了13个代表处，本地员工达到70%。东太平洋地区部市场华为在韩国和香港设立了代表处和技术服务中心，本地员工达到70%。中东北非地区部市场总部设在埃及开罗，下设20个代表处，本地员工比例超过50%。独联体地区部市场1996年开始开拓独联体市场。目前，华为在独联体地区10个国家设有代表处，本地员工比例超过80%。欧洲地区部市场2001年华为进入欧洲市场，总部设在英国的Basingstoke。目前在26个国家设立了分支机构。南部非洲地区部市场1998年开拓南部非洲市场，总部设在南非。目前50%的雇员为当地员工。北美地区部市场总部设在得德萨斯州的Plano。2001年3月成立北美地区的子公司FutureWei。拉美地区部市场1997年进入拉美市场，总部设在巴西圣保罗。目前10个国家设有分支机构，本地员工比例为73%。华为全球9个地区部统辖了大约90个海外代表处和33个国内办事处。6历年海外销售情况时间销售额1999年海外销售额5300万美元2000年海外销售额1.28亿美元2001年海外销售额3.28亿美元2002年海外销售额5.52亿美元2003年海外销售额10.5亿美元2004年海外销售额22.8亿美元2005年海外销售额32.8亿美元2006年海外销售额54亿美元2007年海外销售额约140亿美元2008年预计海外订单销售额计划达220亿美元7产品及相关市场情况产品进入国家和地区数光网络59交换机/接入网70数据通信66移动通信54业务与软件53各类产品已经进入90多个国家和地区，包括美国、德国、西班牙、法国、英国、荷兰、俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。8目前在全球通讯行业的地位•华为交换机连续三年全球第一。•智能网用户数全球第一。•NGN出货量全球第一。•光网络产品全球第三。•宽带产品全球第二。•综合接入产品全球第三。•3G跻身全球第一阵营，率先在阿联酋、香港、毛里求斯、马来西亚实现商用，突破欧洲UMTS市场，承建荷兰全国UMTS网络。•在NGN、IPDSLAM、NG－SDH等新产品的市场拓展中，抢占了国际市场建设的第一波，巩固了华为的国际品牌和国际市场地位。•华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。9第二部分华为全球化战略与策略10华为全球化战略布局华为在全球建立了9个地区部和90个代表处及技术服务中心。华为的研发、生产、销售在全球悄悄布下的据点已达到50多个办事处，海外市场员工4000多人，实现了全球化的研发、生产和销售。11华为全球化战略目标：成为全球电信制造商全球产品研发系统（在全球建立了12个研究所，研究系统实施CMM管理，并通过CMM4或CMM5级国际认证）；全球化管理平台（建立了全球化的企业信息化系统，实现全球化运营管理）全球化营销市场(华为已进入世界上90多个国家的市场,为国内外80多个电信运营商提供成套通信设备和解决方案.)全球化背景中国加入WTO以后，国内市场竞争环境激烈，市场份额大幅度萎缩；通信设备关税低，国际通讯巨头攫取中国市场。1996年开始全球化战略布局全球化动因力求持续发展，全球化战略是“逼上梁山”的选择；电信设备商必须符合国际标准化，依靠区域市场难以生存。全球化思维和角色定位自主知识产权与超值服务；“友商”战略；国内市场画地为牢，以守为攻；国外市场“低成本战略”大举进攻。12华为国际市场进入模式华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的农村包围城市的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港。俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的“猎物”。从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层层包围进军东南亚以及中东、非洲等区域市场延伸发达国家，攻占欧美市场切入时机切入方式市场选择主打产品21世纪初，通信设备的关税相对较低，国内、国际市场竞争激烈。华为以“成本领先优势”进入国际市场;国际电信巨头研发成本高,遭遇华为低成本战略,迫使其与华为进行战略合作;国内市场竞争格局发生巨变,全球化是华为发展的内在要求.以全球研发为特点,华为在全球建立了12个研究所，研发系统实行CMM管理；通过这些研发机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务，实现全球同步开发。在欠发达国家，依靠低价格策略进行自主品牌的建设；在发达国家，积极寻求与国际电信巨头的战略合作；积极进行OEM商务洽谈。为香港提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品；为泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场提供移动智能网；以10GSDH光网络产品德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家；13海外市场策略这个阶段进一步派人到各个国家，只要哪一个国家人口多，电话需求大，就派人做市场。经过几年的艰苦努力，在2001年基本上实现了3个多亿的销售。第一阶段屡战屡败第二阶段赢得突破第三阶段拓展欧美市场蕴含着两条战线：--华为在全球布网以后，在欧美以外的市场全面突破；--大力的拓展欧美市场。可以理解为一个屡战屡败、屡败屡战直到零的突破，零的突破就是华为参与国际的招标，是中标的突破，而不是简单的卖一两万块钱的突破。华为全球化阶段划分全球化的征途不可能一蹴而就，市场需要不懈的开拓和耐心的培育。14发达国家的市场策略•华为先后创建了8个海外地区部，在90多个国家建立代表处和工程服务网络；•直销模式是根据地策略的必然选择。华为强大的赢利能力能够支撑庞大的全球市场体系；•制定明确的渠道政策；.根据地策略•先进入电信业发展比较落后的发展中国家，这些国家的技术准入门槛低，技术壁垒较少，对产品的要求也不严格；•在发展中国家突破后再逐渐向发达国家迈进；农村包围城市•华为在国际市场的崛起给西方巨头造成竞争压力。为了突出核心竞争力，西方电信巨头们不得不压缩战线，降低研发投入,与华为进行战略合作。•华为强调与全球同行在技术、制造和市场开发领域的合作。友商战略•“新丝绸之路”的政策；•“东方快车”的品牌计划；•印刷《华为在中国》的画册；•参加20多个国际通讯展，每年在参展的投入至少是一个亿。国家营销•中信是华为的头号敌人，“掐死同行比打败老外更重要”。•中信与华为同质化高，互补性低，难以合作。•海外市场开拓，政府资源是中信与华为争夺的焦点。“掐死”同行•与政府“近而远之，远而近之”的策略是国际化的要求。•淡化政府色彩，强调华为是100%私有企业，不涉及国家间政治性敏感问题。政府关系15第三部分华为各模块的全球化路径16华为管理体制的全球化•华为从1997年开始，与国际著名管理顾问公司HAY（合益）合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强。•美国睿咨询公司随后协助完成了华为内部员工持股制改造，完善了华为以责任结果和关键行为为导向的价值评价与价值分配体系、任职资格评价体系。•1999年，华为对业务流程进行了变革，与IBM签订了业务流程变革咨询合同，在其帮助下启动了以IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）为核心的业务流程变革。•华为聘请PWC（普华永道）和KPMG（毕马威）设计了财务体系，实现财务制度与帐目统一、代码统一、流程统一和监控统一。财务四统一目标的实现，为建立集中统一、高度分权的全球运作体系奠定了坚实的基础。17华为管理体制的全球化•华为的生产工艺和质量控制体系，是请德国国家技术应用研究员（FHG）的专家们帮助设计并在顾问的指导下运作管理的。•从2003年开始，华为进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线/准事业部制改变。其具体做法是，在纵向产品部分的基础上，又从横向按照地区将全球市场划分成8个大区，每个大区都设立总裁职位并且配备完整的销售、售后、工程、市场、财务人员，构成一套完整的公司体系，由此形成矩阵式的管理模式，这也是跨国公司进行全球化运作的标准模式。这种模式的好处在于有针对性地根据地区和国家的特点提供差异化的服务。•通过引进西方发达国家企业的先进管理经验，华为逐步建立起了“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系。18华为管理体制的全球化华为建立了全球化的企业信息化系统，90%以上的行政和业务都在这信息化系统里面完成。1、分布在各国家地域的14000名研发人员，可进行7×24小时全球同步研发和知识共享；2、在全球办公或出差的员工，任何时间任何地点，可使用网上报销系统，在7天内完成费用结算和个人资金周转；3、整个公司，在财务管理上实现了制度、流程、编码和表格的“四统一”，通过在ERP中的财务系统建立了全球财务共享中心，具备在4天内完成财务信息收敛和结帐的能力；4、华为的客户、合作伙伴和员工，能够24小时自由安排网上学习和培训考试，采用网上招聘和网上考评；5、通过连接每一个办公区域的一卡通系统，人力资源部可每天对3万人实现精确到考核管理，准确地把数据纳入每月薪酬与福利计算；196、EPR系统，实现端到端集成的供应链，供应链管理人员一天就可执行两次供需与生产计划运算，以“天”为周期来灵活快速地响应市场变化，客户还可以网上查询和跟踪订单执行状态；7、全球的电视电话会议系统，每年节省差旅费3000万元；8、国内第一家通过BS7799信息安全国际认证，建立了主动安全的预防和监控管理机制，华为的知识产权和机密信息逐步得到保护；9、在客户现场的服务工程师，可以随时网上调阅客户工程档案和相关的知识经验案例，网上发起并从公司总部或各地区部获得及时的技术与服务协调。华为管理体制的全球化20华为供应链的全球化•ISC（集成供应链）流程是IBM公司为华为良身定做的。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部，还是以外的合作伙伴，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。•华为在采纳了ISC流程后，对公司的组织机构进行了相应的调整，把原来生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并，成立一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，把供应链管理当作公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。•华为拥有技术认证和商务认证的严密体系，保障其能够一直使用价格最优、质量最好、供货最快的供应商。华为“高薪养廉”的薪酬体制以及华为独