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華為的戰略管理案例分析程曉美、楊心怡、梅夢圓、葉坷、朱燕、周園玲華為技術有限公司華為技術有限公司是一家總部位於中國廣東深圳市的生產銷售電信設備的員工持股的民營科技公司，於1988年成立於中國深圳。是電信網路解決方案供應商。華為的主要營業範圍是交換，傳輸，無線和資料通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務和解決方案。總裁任正非，董事長孫亞芳。華為技術有限公司•目前，華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。•2009年華為全球銷售收入1491億元人民幣（約合218億美元），同比增長19%。營業利潤率14.1%，淨利潤183億元人民幣，淨利潤率12.2%。根據收入規模計算，華為已經成功躋身全球第三大設備商。•根據美國《財富》雜誌公佈的資料，華為2009年的銷售額達218.21億美元（1491億元人民幣），淨利潤達26.72億美元（183億元人民幣），成為繼聯想集團之後，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業，也是500強中唯一一家沒有上市的公司，排名第397位。華為如何通過戰略調整來實現逆勢增長？•華為的逆勢增長，是其長期以來規範管理、改造流程、塑造企業文化和追求全球化發展的結果：一、管理體系二、流程重整三、企業文化四、戰略管控規範管理體系與流程重整•在華為公司不斷成長的過程中，進行了一系列管理變革，逐步與國際接軌。華為同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理諮詢公司合作，在整合式產品開發（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和品質控制等方面進行深刻變革，引進業界最佳實踐，建立了基於IT的管理體系。經過多年的實踐，華為逐漸實現了全流程的一流運作和管理，保持了公司規模、經營效益及能力建設的均衡發展。•華為以市場管理、整合式產品開發(IPD)、集成供應鏈(ISC)和客戶關係管理（CRM）為主幹流程，輔以財務、人力資源（HAY）等變革專案，全面展開公司業務流程變革，引入業界實用的最佳實踐，並建設了支撐這種運作的完整IT架構。塑造企業文化•核心價值觀：成就客戶、艱苦奮鬥、自我批判、開放進取、至誠守信、團隊合作、聚焦、創新、穩健、和諧•願景：豐富人們的溝通和生活。•使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。•戰略：以客戶為中心。•《華為基本法》：在《基本法》中，對基本的價值觀和共同的遠景作了清晰而系統的演繹。華為的戰略管控•國際化戰略：“農村包圍城市”、在電信業的冬天崛起屢敗屢戰的堅持、快速回應客戶需求國際化戰略•搭船出海，全球合資：為了在國際市場上獲得更多的機會，華為採取“搭船出海”的策略，積極參與國際主流標準的制定，在全球化競爭中逐漸變被動為主動。華為目前已加入了91個國際標準組織，並在這些標準組織中擔任100多個職位。通過了歐洲發達國家運營商的嚴格認證，已達到其主要供應商的要求，贏得了歐洲市場的拓展。•化危為機，進一步拓展發達國家市場：華為原計劃暫緩在北美市場拓展，因為這一成熟市場難以滲透，但金融危機時期是突破良機，華為已持有美國移動運營商LeapWireless的合同，在過去18個月中，公司在美國的雇員數量也已從200增至500人，公司還聘請大量美國本土員工充實領導階層。華為的戰略管控•客戶戰略：不賣最貴，只賣最好、客戶需要什麼就做什麼為客戶融資、迅速回應客戶需求•使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，•持續為客戶創造最大價值•為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發展的原動力。•品質好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。華為的戰略管控•創新戰略：創新反幼稚、研發體系改革、從追隨到創新華為的戰略管控•創新戰略：扭轉開發觀念上的誤、站在巨人的肩膀上內部共用資源的創新、專利交叉許可直接購買技術、合作開發華為的戰略管控•技術戰略：持之以恒的戰略研發投入要走技術獨立的路反駁“唯技術論”•巨資投入研發，確保增強企業核心競爭力：華為走在了我國企業的前列，其多年在研發人員和資金的巨額投入，和對智慧財產權的高度重視，使企業獲得了豐碩的成果。即使在金融危機時，仍保持對核心競爭力的投入。•決策權前置，讓聽得見炮聲的人來決策：提出將指揮所放到聽得到炮響的地方去，把決策權根據授權規則授給一線團隊，後方起保障作用。以需求確定目的，以目的驅使保證，一切為前線著想，從而精簡不必要的流程，精簡不必要的人員，提高運行效率，為生存下去打好基礎。技術戰略華為一直貫徹“領先半步策略”：避免研發人員只追求技術的新穎、先進而缺乏市場敏感，華為一直堅持研發戰略要從“技術驅動”轉變為“市場驅動”，規定每年必須有幾百個研發人員轉做市場，同時有一定比例的市場人員轉做研發。與此同時，華為探索以專案為中心的團隊運作模式。華為的戰略管控•融資戰略：融資管道、內部職工銀行、參股合作砍掉非強項業務、不差錢，不上市華為的戰略管控華為公司層所採用的戰略•1全球運營•華為實施全球化經營的戰略。華為的產品與解決方案已經應用於全球100多個國家和地區，服務全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要來源。2006年，5%的銷售額都來自海外市場。經過10多年的努力拓展，華為已經初步成長為一個全球化公司。目前，在海外設立了8個地區部，100多個分支機搆，這使華為可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求並快速回應。•華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所，每個研發中心的研究側重點及方向不同。採用國際化的全球同步研發體系，聚集全球的技術、經驗和人才來進行產品研究開發，使華為的產品一上市，技術就與全球同步。•華為還在海外設立了28個區域培訓中心，為當地培養技術人員，並大力推行員工的當地語系化。全球範圍內的當地語系化經營，不僅加深了華為對當地市場的瞭解，也為所在國家和地區的社會經濟發展作出了貢獻。華為公司層所採用的戰略•2研究開發•華為持續提升圍繞客戶需求進行創新的能力，長期堅持不少於銷售收入10%的研發投入，並堅持將研發投入的10%用於預研，對新技術、新領域進行持續不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術和新應用領域，都已經成功推出了解決方案。•華為主動應對未來網路融合和業務轉型的趨勢，從業務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網端到端的解決方案，全面構築面向未來網路融合的獨特優勢。•華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及矽谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發機構，通過跨文化團隊合作，實施全球非同步研發戰略。印度所、南京所、中央軟體部和上海研究所通過CMM5級國際認證，表明華為的軟體過程管理與品質控制已達到業界先進水準。華為公司層所採用的戰略•3標準與專利•華為加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個國際標準組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔任ITU-TSG11組副主席、3GPPSA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2TSG-CWG2/WG3副主席、TSG-AWG2副主席、ITU-RWP8F技術組主席、OMAGS/DM/MCC/POC副主席、IEEECaGBoard成員等職位。華為持之以恆對標準和專利進行投入，掌握未來技術的制高點。在3GPP基礎專利中，華為占7%，居全球第五。截至2006年12月31日，華為公司：z申請專利：19187z已授權專利：2742華為業務層所採用的戰略•華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的願景、使命和戰略。華為公司的願景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。戰略是四個方面：•(1)為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發展的原動力。•(2)品質好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。•(3)持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。•(4)與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作夥伴，共同創造良好的生存空間，共用價值鏈的利益。華為的競爭對手和競爭優勢•競爭對手：愛立信、摩托羅拉、諾基亞、大唐、中興、飛利浦、國外廠家等•競爭優勢：•1、市場資源：覆蓋全國的行銷網路，華為營銷能力很強。采取直銷模式深入最底層，從中央、省局、市局到地方局，華為都有銷售滲透。行銷隊伍結構多元化：括技術人員、銷售人員、法律人員等，並以整體的形象出現。注重研究現有和潛在客戶的背景資料，包括：個人性格、技術背景等，以便更好地溝通和貼近客戶。獨特的品牌經營和專一的產業發展使華為的競爭優勢更為集中。華為的競爭優勢•2、技術及產品：產品技術及性能國內領先、產品多元化格局已形成。華為公司現有研發人員6000多人，是國內最具有研發力量的公司。公司對研發的基本原則是：客戶導向、壓強原則；重視核心技術的自主智慧財產權；按不低於銷售額10%的比例投入研發經費；圍繞技術多元化；在設計中構建品質、成本和服務的優勢。目前，公司正從單中心研發基地向多中心研發基地發展。除了深圳，公司還在北京、上海、南京、杭州、合肥等地設立研發中心。在海外，設有印度軟體發展基地和美國的研究中心。公司的核心技術強調自主開發，而非核心技術通過引進或聯合開發。華為與國外許多公司結成技術聯盟，目前已與朗迅、CISCO等世界著名企業建立聯合研發機構。華為的競爭優勢•3、財務資源：可觀的資產規模,盈利多華為的競爭優勢•4、東方的管理文化理念與西文的管理流程架構的完美結合。•5、華為對自有資源的利用的高效。•6、敏銳的市場嗅覺和對行業發展趨勢的有效把握。•7、對中國廉價勞動力潛力的最大挖掘和對勞動力價值的獨特理解，使華為的勞動力優勢不僅體現在價格上，更多地體現在能力上。•8、成功的國際化戰略為華為的發展拓寬了視野，提供了發展的動力。華為的SWOT分析企業內部因素企業外部環境優勢（S）1、體制和機制、專利2、行銷能力3、產品開發能力4、製造能力5、領導優秀弱點（W）1、宣傳力度不足2、領導個人色彩濃烈3、財務資源4、歷史影響不好機會（O）1、通信業的快速發展，3G市場商機無限2、外國電信巨頭未形成壟斷局面SO戰略1、大力開拓市場（S1、S2、01、02)2、開發新產品、提升技術水準（S3、01）WO戰略1、培養優秀銷售管理人才（W2、O1、O2）2、培養海外銷售管道（W1、O1、O2）威脅（T）1、同跨國公司的競爭越來越激烈2、移動業務資費降低3、貿易歧視、技術標準等軟性壁壘的風險4．國內電信市場的開放ST戰略1．提高設備技術含量和服務水準（S3、T1、T2）2．加強與政府相關部門合作，充分利用政治帶動經濟(S5、T3)3跨國合作(S3、T4)WT戰略1、裁剪不合適員工(W3、T1)2、組織與國外的交流，提高知名度（W1、T1、T3）3、參與國外企業經營，雙方共同生產產品(W3、T1、T3)華為今後戰略制定及原因•一、繼續維持或增加投入研發的資金和人才，確保增強企業的核心競爭力。像美國優秀企業一樣，雖然在公司經歷不景氣的階段期間，卻不曾在研發投入上放鬆。華為走在我國企業的前列的一個重要因素就是其多年在研發人員和資金的巨額投入，對智慧財產權的高度重視的結果。•二、繼續堅定決策權前置的機制。這跟“領先半步策略”相似。領先半步策略是為了避免研發人員對市場的敏感度不強而研發一些並不能十分適應市場的產品，華為堅持“市場驅動”為主的研發戰略，探索以項目為中心的團隊運作模式，確保產品滿足市場的需要。與此同時，決策權前置將決策權轉給能立即發現目標和機會的前線，即最接近市場的一線。從過去的“推”的機制轉變為“拉”的機制。華為今後戰略制定及原因•三、應繼續推動進入國際市場的步伐並化被動為主動擁有自己獨立的品牌得到國際市場的信任。目前華為是我國優秀企業國際化道路領先的精英，華為採取“搭船出海”的策略，加入多個國際標準組織，在國際化