全球四大管理咨询公司培训讲义：埃森哲全面预算管理

北京移动资本支出预算和预算系统实施项目终期汇报©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密2项目工作合同要求系统实施OpEx滚动预算投资项目审批CapEx滚动预算项目完成情况完成设计实施推广•预算系统的设计、配置•数据导入、系统上线•用户培训•模版改进•滚动预算•项目分类•项目申请流程、模版•项目评估方法、工具（业务案例）•项目负责人培训和培训材料•项目评估打分体系•项目审批组织设计和流程•项目标准假设、标准成本bbbbbbb•新增能力项目预算模版、流程•现有能力维护项目预算模版、流程•办公固定资产及软件购置预算模版、流程•在建项目预算模版、流程•预算汇总与调整•预算汇总、调整方法总结•CapEx盘子确定方法bbbb部分©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密3目录预算系统实施资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案资本支出预算试运行结果汇总资本支出预算框架概览问题和回答©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密4第二阶段运营支出预算汇报主要内容一、预算系统HyperionPillar上线二、Opex滚动预算运行•预算模板变化－简化各部门的工作，避免整合中的错误•预算意识变化－汇总部门和业务部门更多从业务角度考虑•广告类费用项目的事前、事中和事后控制•建立行政管理费标杆•固化预算编制逻辑•提高预算汇总的准确性•便于预算分析和预算调整•加强与ＭＩＳ系统的数据整合三、Opex滚动预算运行分析©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密5手工设计和调整的模版可能出现公式设置的差错、项目的遗漏等，为最后的汇总埋下隐患下发到各个部门后，每个部门的填列方式都不同，不能统一；口径较粗所以比较容易出现漏报的项目由于手工操作的原因，预算作的不够细致，按大项填列的总数无法判断合理性，不能从总体上平衡各部门上交到汇总部门，汇总部门面临大量的工作，这个工程中会出现各种错误，而且难以追踪错误的原因准确性合理性可追溯可细化现有以Excel为基础的预算编制过程中的主要问题©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密6系统上线（滚动预算）系统需求分析关键用户培训项目准备模板设计最终用户培训系统配置200多兆的文档项目管理文档预算系统实施过程和知识传递©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密7固化预算编制逻辑提高预算汇总准确性便于预算分析和调整加强与MIS系统整合•预算科目与报表结构•责任组织结构•成本分摊方法•标准比率•各类预算项目的编制方法预算项目类型维度收入类项目品牌各项成本支出项目成本中心市场类项目支出广告费用项目管理存货类采购采购维度资产类项目投资项目维度资产类项目成本中心预算系统带来的主要变化预算系统MIS系统©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密8Opex滚动预算主要变化－模板规范和简化模板减少各部门的工作量系统中已经建立各部门人数各部门提供标准每人每月费用模板的格式和各部门不需要填写的栏位被保护模板数量从十几，甚至二十几张减少到最多四张©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密9网络部市场部行政物流中心返修费用代维费用备品备件费用仪器仪表费用网络服务费广告类费用项目网络优化中心运行维护中心郊区运营中心传输中心市场部营销中心业务发展中心郊区运营中心存货类采购非存货类采购备品备件各职能部门各执行中心汇总部门费用类型涉及部门Opex滚动预算主要变化－意识变化汇总部门起到更重要的作用上报需求审核、汇总预算经理不是简单的汇总者，而是合理优化和整合者©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密10Opex滚动预算主要变化－意识变化业务部门更多从业务的角度考虑预算合理性©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密11Opex滚动预算主要变化－广告类费用项目事前、事中和事后控制事前控制事中控制事后控制输入ＭＩＳ系统预算系统数据导入ＭＩＳ系统输出ＭＩＳ系统中的实际值与预算系统数字比较©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密12Opex滚动预算主要变化－行政管理费用建立标杆05001000150020002500工会纪监计划市场网络人力行政财务综合工建计费传输运维网优业务发展客服营销郊区党群业务招待费标杆每人每月/元2002年各部门水平标杆©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密13Opex滚动预算运行分析－各期间分析滚动预算帮助各部门根据实际发生情况进行合理调整今后的业务1477.41282.11485.51778.11450.51401.741465.41403.1501000200030004000500060007000年度预算值滚动预算值运营支出合计（百万）2003年第一季度2003年第二季度2003年第三季度2003年第四季度2003年第一季度本次滚动预算的假设前提是用户数预测、业务量预测、收入预测以及投资计划没有较大变化2003年第二季度市场类项目费用增加(+)网内网间结算支出减少(-)销售佣金增加(+)2003年第三季度2003年第四季度滚动预算＝１月和２月实际值＋３月份年度预算值＋下三个季度值市场类项目费用减少(-)网内网间结算支出减少(-)销售佣金增加(+)市场类项目费用减少(-)网内网间结算支出减少(-)销售佣金增加(+)市场类项目费用减少(-)网内网间结算支出减少(-)销售佣金减少(-)5845.285862.28©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密14Opex滚动预算运行分析－各报表项目分析©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密15目录预算系统实施资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案资本支出预算试运行结果汇总资本支出预算框架概览问题和回答©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密16新的预算所带来的变化－延长项目预测时间（未来18个月）和采用按季度滚动预算，加强计划性和灵活应对市场的变化能力第1年第2年第3年第4年第5年第6年第7年第8年项目A（续建）项目B项目C项目D项目E项目F3年滚动规划1年业务规划项目计划时间（项目生命周期）18个月时长按季度Capex滚动预算18个月预算时长内准备开始的所有项目Opex滚动预算©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密17新的预算所带来的变化－按照新的项目功能分类，明确项目发起的责任分工，避免项目重复申报、漏报及忽视项目关联性12345678910111213141516171819预算管理委员会总经理副总经理市场经营部营销中心计费业务中心客户服务中心业务发展中心郊运中心计划建设部网络部网优中心运行维护中心传输中心工程建设中心行政物流中心综合部人力资源部财务部党群纪监审计部工会工作部备注1战略制定和业务规划JSJSRRRRRRRRRJSJSRRR各业务归口管理部门负责各自领域的业务规划，总经理、副总经理负责公司总体战略和规划。2业务流程设计JSRJSRRRRJSRRRRRRJSJSRRR总经理副总公司总体流程重组。对于局部流程设计可以由各个业务归口部门管理。3信息化组织转型与软科学项目RRSRRRRRRRRRRRRRRRR4产品管理SRJSRJSR市场部负责传统产品，业务发展中心在市场部的指导下主要负责新产品，计费业务中心负责相关的IT能力支持5市场营销管理SRRRR市场部统一负责市场营销相关的所有管理能力建设6合作伙伴管理JSRRRJSRRJSRRRRJSRR市场部负责营销渠道和服务提供商关系管理，新业务负责内容提供商管理、网络部负责设备供应商管理，物流中心负责第三方物流提供商管理7计费系统建设JSRSRRR计费系统建设由计费中心负责，市场部协助负责收集业务需求8帐务系统建设RRSRRR9销售与营销系统建设JSJSSRRJSRRRR共同发起人负责牵头提出各自领域的业务需求。计费中心统一汇总并负责建设。10客户服务系统建设JSRJSSRRRRR客户服务中心负责客服系统的建设。计费负责系统建设架构设计和实施。市场部提供业务需求。SSJS局部示例项目发起部门项目共同发起部门需求提出部门发起部门和共同发起部门的责任分工新的标准功能分类做为项目需求产生的基础•原则：将项目发起部门的责任逐步落实到职能部门身上。业务部门做为用户，不具备全局端到端的视角，同时若身兼发起和使用部门，有利益冲突。•但由于目前的组织架构下，职能部门的设置不明确，且技能分散在各个部门，因此目前的安排只是适应现状的过渡性办法。©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密18新旧项目分类的对比－旧的分类侧重于技术角度；新分类侧重于经济角度的分层审批和管理，将项目成本看做是一个整体，而不是按资产性质拆开新投资项目利用现有资产的投资项目大型技术改造改扩建设备更新大修理（局部）现代化改装（局部）设备更换（全部）新建续建优化项目新建、续建项目新增能力建设项目现有能力维护项目现有能力维护项目与项目相关的办公固定资产购置办公楼建设项目办公固定资产购置与项目相关的局房建设项目BMCC现行的统计分类建议的新的项目评估分类GSM网新技术新业务传输工程业务支撑系统网络支撑系统局房土建零购与项目直接相关的间接相关的©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密19建议项目申报和审批的变化－突出了项目与预算的不同和联系。项目不等于Capex与项目相关的Capex部分与项目相关的Opex部分项目申报（Capex+Opex）职能部门1职能部门2部门1部门2部门3部门4项目与Capex相关的部分项目与Opex相关的部分计划建设部审批（Capex预算）财务部审批（Opex预算）A类项目审批B类项目审批C类项目审批D类项目审批跨部门项目预审和审批机构财务处理业务部门1业务部门2部门3部门4横向协调©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密20施工设计下计划任务书可研筛选/立项可研报告投资到位/开工建设预可研后评估将投资计划和预算一体化。设计新的业务案例模版、流程和项目评分筛选体系。完善和内化公司的项目评估和筛选能力。项目前评估的任务－预算项目后评估的任务－总结＋可持续性评估总结可持续性评估达到生产能力需求调研和机会评估项目终点竣工/账户关闭项目建设期（第0年）项目运营期（第1-T年）项目计算期项目准备阶段项目实施阶段项目总结阶段现状分析后评估报告第T年业务案例设计报告计划任务书项目批准委托设计机会确认业务案例北京移动内部完成项目筛选项目批准批次计划©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密21目录预算系统实施资本支出预算试运行所发现的主要问题和解决方案资本支出预算试运行结果汇总资本支出预算框架概览问题和回答©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密22对资本支出预算总额的合理性分析销售/CapexEBITDA/CapexCapex/平均用户数平均2.381.649413.312.26545２００１２００２基本业绩目标下的Capex挑战目标下的Capex２００３35.6亿34.54亿34.8亿35亿33.9亿33.8亿34.8亿34亿目前37亿假设保持2002年的资本支出预算水平不变的话从市场角度出发，如果保持2002的投资效率水平不变的话，则支出销售收入和EBITDA指标的合理的投资水平应在34-35亿左右。高于这个数会降低投资效率。考虑到今年有非经常性的办公楼建设等支出，而这些支出仅占今年的新增预算盘子1.7左右（按上报的计划资金需求表估算），因此，37亿的总盘子在市场条件与去年相比不发生大的变化的情况下大致合理。©Accenture2002.埃森哲版权所有，注意保密23项目汇总结果概览－初步资金需求汇总结果第1季第2季第3季第4季第1季以后续建－工建210,90028.04%50,00050,00050,00050,00010,900续建－非工建6,2950.84%8522,6931,693754303新增－新建522,