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课程内容店铺人员的管理店铺销售的管理店铺货品的管理店铺形象的管理店铺人员的管理人员管理人员管理管理人员的职责人员管理人员的培训与发展人员管理奖金分配方式人员管理人效优化人员管理管理人员的储备店铺分级体系见习导购导购资深导购/陈列员代班见习店长店长资深店长营运督导店铺分级体系管理人员的职责负责店铺内的日常运作管理负责直营店铺销售、货品运作、现场人员管理等执行公司经营政策和专卖店管理建立优秀的管理团队，帮助店铺提升营运能力如何管理员工人员的管理内容管理的四大职能规划组织领导控制管理人员的职责如何管理员工明确的工作目的（讲述—复述—试做）具体的工作方法（示范—一起做—试做）合适的工作评价（明确告知、适时鼓励）人员管理开店前的准备公司要求着装制服检查店员仪容仪表胸牌佩戴整齐规范良好的精神面貌准时上班服务前的准备正确的站立姿势正确的手势摆放、指引自然亲切的微笑充满活力、有朝气清洁卫生人员管理服务中保持自然亲切的笑容致欢迎词手势指引眼神接触了解顾客需要解决顾客需要服务后亲切有礼的态度眼神接触手势指引自然热情的笑容柔和的音调与顾客道别奖金原则奖金是根据表现/职级制定奖金规定必须保密考核原则奖励原则奖金分配方式人效优化班表—由店铺主管按照实际店铺的需求制订，由督导审核确认工作时间—按照国家规定每周40小时（不包括每日用餐时间）班制：1ST早班工作时间6.5小时2ND中班工作时间6.5小时3RD晚班工作时间6.5小时全班工作时间11~13小时PS:具体以商场为准.人员的培训与发展职前训练、职后训练培训内容适用于不同需求的员工员工积极主动的参与精神和态度是成功的必要条件人员的培训与发展调动公司根据实际需求员工的能力和工作表现升迁平等竞争/发展机会优良的工作成绩个人能力更多的培训人员的培训与发展重要又紧急的事重要但不紧急的事紧急但不重要的事不紧急也不重要的事I重要又紧急的事：需要第一时间去处理II重要但不紧急的事：包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理建议等III不紧急也不重要的事IV紧急但不重要的事人员的培训与发展建立培训体系开发培训课程课程实施跟踪与反馈人员的培训与发展店铺职位架构阶梯式课程体系人员晋升体系人员淘汰体系人员轮换体系流程接班人计划管理人员的储备人员晋升体系拟定职位的详细职位要求包括工作职责、所需能力、工作经验发掘更多人选以加强竞争，使选择更公平考评或测评针对性地进行测评试用与试用后考评（测评）通过考评之后进入试用，给予被考评者限定时间人员晋升体系评估与改进人员淘汰体系找出不合格的管理人员以提高管理人员的素质和完成其职业发展规划收集个案资料，并进行分析妥善讨论、决定，并谨慎处理，才能让淘汰机制发挥正面性作用决定处理策略解雇、降级、留职察看、职位轮换管理人员淘汰体系评估与改进应统计、分析淘汰执行情况，做适当修正，严格检查各人员执行情况，对不尽责任的管理人员进行处理人员轮换体系流程分析各部门作绩效表现与确定职位要求岗位任职条件包括能力、经历等圈定轮换初选人名单根据年中、年终考核结果、个人发展规划、能力与工作经历，做出合适性分析初选人测评，确定最后的轮换人选能力测评、工作经历分析与个人发展需要分析人员轮换策略将最适合的人才安排到各岗位上，以创造最好的业绩效果的目的提供最有效的个人工作经验培养，从而提高公司干部整体素质人员轮换体系评估定期对工作轮换执行情况作分析接班人计划关键职位选择对公司经营和发展的重要性（战略价值）市场需求量与市场供应量（稀缺性）失去现职位上干部的可能性包括一些技术性强，对公司经营/运作重要的普通职位明确职位要求接班人的来源重点人才培养计划体系所提供的人才绩效考评结果外部招聘中高层经理人员的推荐对初选的接班人的评估定期或不定期地进行选拔性评估，相对一致的评价标准和参照背景下对候选人的潜能/价值观进行评估接班人计划体系评估接班人计划店铺销售的管理销售管理生意的管理销售管理目标的管理生意的管理营业额预测、销售目标设定和店员一起做销售，鼓励士气随时与店员分享业绩成果，令店员有积极性整理顾客档案（检查顾客登记的纪念日，并电话祝福，或打电话预约服务）随时跟进服务质量做报表（进销存报表和明细账）对销售好的款式和货品可以及时补货。每月、周的销售计划，业绩整理及货品排名对畅销品的补货及对滞销品的处理及时将市场产品信息反馈给公司有关人员，对市场需求采取应变措施，并提供新思路及创意以适合市场需求目标的管理销售目标的设定公司全年销售目标=公司去年销售总额+今年销售增长需求时间段因应店铺情况合理分配时间段目标店员个人目标因应店员的经验、能力合理分配未达到目标应及时找原因，并及时跟进改善，继续努力超越。明确目标、激励士气目标的管理目标的管理销售增长需求——从以下四个方面出发：1.财务视角2.顾客视角3.内部运营视角4.自身学习和成长视角讨论目标的管理销售增长需求——从以下四个方面出发：财务视角：从公司盈利角度分析，销售需要增长额度顾客视角：从市场角度分析，（经济——国策——百货业的业态——代理商及目标顾客群）内部运营视角：整个公司所有与销售相关的作业流程（货品，开发，物流，市场推广，陈列，销售队伍……)身学习和成长：公司，品牌在不同阶段的发展需求（店铺数量，品牌的深入，团队成长）销售任务的分配：时间段：全年——月——天运营方式：直营正价店，直营特惠店，代理商店……品牌：A品牌，B品牌（多品牌经营策略）区域：上海，北京，甘肃，西藏店铺级别：A,B,C,D,E类店店铺成长阶段：固有店（持续经营13个月以上）；新开店目标的管理目标的管理-每日指标分配每日指标分配重点因素：历史同比，节假日（阴历；公历），周末目标的管理•销售数据的收集销售数据的系统记录与汇总：准确记录每店每个时间段的销售数据成交金额；成交单数；成交件数•对比销售计划得出：达成率目标的管理销售额与达成率-持续累计每日营业及达成情况注解：WK:第几周；Date:日期；Target:指标；T/O:营业额；ACHIEVEMENT:达成率；VS08%:对比08年同期增长率；VS07%:对比07年；08Turnover:08年销售额；07Turnover:07年销售额经验会/简报会的目的-及时了解营业状况-找出问题所在-确定下阶段的销售策略-头脑风暴目标的管理经验会-销售趋势分析•按不同管理区域分析销售达成及增长情况经验会-销售趋势分析经验会-货品完成分析經驗會-最优最差店铺店铺货品的管理形象管理库存管理形象管理商品盘点库存管理的关键1.库存过多：货物囤积，利用陈列或其他方式促进销售2.库存过少：紧缺，可用调货或是销售技巧卖出3.每天有专人清点货品，清理仓库4.对于损坏货品的登记及处理5.对于货品的编号及数量有详细的记录6.定期的店铺盘点仓库管理分季分类存放每个仓位有明细尺码标识仓库明细单帐本货品调配大调小调•区内一周两次：周一下午，周五上午•区间一周一次•随时•断色不断码商品盘点注意事项与店铺人员强调盘点的目的和程序将损坏商品确实统计呈报上级分区域进行，仓库、卖场、配件、赠品…负责范围做明确指示，明确人员安排盘点日前控制入货量对顾客预留商品确认，不要点入库存盘点单、盘点表事先准备商品盘点注意事项顺便整理仓库盘点前先将店内货品补满将毁损商品做区分员工分工明确将品名、数量、销售价格分别记入盘点表盘点时不要有闲杂人等出现现场要有现场监督人员负责指挥货品管理采购计划订单管理货品的周转率产品完成情况分析采购计划-历史配货情况分析春季%夏季%秋季%冬季%共采购金额20,000,00015%35,400,00027%23,000,00017%54,200,00041%132,600,000销售金额22,960,42714%42,598,41727%30,714,47219%62,744,68739%159,018,003毛利额10,102,58813%19,595,27226%15,664,38121%30,744,89640%76,107,137采购件数149,82318%308,98738%156,52419%204,63025%819,964销售件数127,40718%271,40038%147,20021%158,98723%704,994件数完成率85%88%94%78%86%毛利率44%46%51%49%48%去年配货情况分析2009年1月讨论采购计划-历史配货情况分析春季%夏季%秋季%冬季%共采购金额20,000,00015%35,400,00027%23,000,00017%54,200,00041%132,600,000销售金额22,960,42714%42,598,41727%30,714,47219%62,744,68739%159,018,003毛利额10,102,58813%19,595,27226%15,664,38121%30,744,89640%76,107,137采购件数149,82318%308,98738%156,52419%204,63025%819,964销售件数127,40718%271,40038%147,20021%158,98723%704,994件数完成率85%88%94%78%86%毛利率44%46%51%49%48%去年配货情况分析2009年1月如上表，可得出：•春装采购比重过大，完成较差，今年应该适当减少春装采购比重•夏装采购比重基本正常，今年可持续•秋装毛利最高，但采购比重不足，导致一定利润损失，今年可以加大比重•冬装完成较差，但冬装要到3月才基本结束销售，销售金额占比很高，可保持该比重订货时需要考虑的主要因素：订单管理•上下装比例•基本款，流行款比例•基本色，亮色比例•货品的搭配性•交货周期货品周转率区域店数销售数量库存件数流转销售数量%库存数量%流转销售数量%库存数量流转区域一251,02127,72627.239721%7,92227%19.062429%19,80430%31.0区域二251,39332,76523.564934%10,15034%15.074435%22,61534%30.0区域三251,57734,21721.783444%10,67636%12.074335%23,54135%31.0区域四2232,21596.3121%1,1054%92.0111%1,1102%100.0Total774,01496,92324.11,892100%29,853100%15.02,122100%67,070100%32.0春夏总合夏季货品春季货品产品完成情况分析-畅销品——及时调拨和翻单-滞销品——制定适合的折扣计划-大类占比——为下次订货做准备大类占比分析大类合计款数销售数量库存数量流转1SubRank252,87310,6523.72SubRank282,22033,82715.232SubRank302,18625,46311.614SubRank53658,03722.0TotalSubRank887,64477,97910.22009年第14周讨论大类占比分析流转率3.7和22.0说明了什么问题？•3.7货品严重不足•22.0是流转过慢如果这些货品当时当季的，翻单的情况看款式的如果1类是当季，上货不久的，需要马上补货；如果是将要过季的，或者上货周期比较长的产品，那就要谨慎补货大类合计要拆分为具体的款式，要知道哪些款式需要补货大类14如果为外套，过季产品，流转那么慢就需要进行促销或者打折如果是刚刚开卖的款式，后期还有货品抵达的话，则看后期的实际销售情况来决定如果库存量大，流转慢，又是当季的，则需要大力推广。