搜索
团队管理•一、解读团队（三个四）•二、培育部属•三、沟通与协调•四、激励员工一、解读团队•团队的定义•成员个人情况•员工的四种类型•团队发展的四个阶段•四种管理风格团队的定义•由两个或两个以上的人组成，通过彼此的相互影响相互作用，在行为上有共同规范的组织形态。下属个人情况•组队前首先要了解团队成员的哪些要素：–姓名，性格，特点，职业目标，理想，家庭，为什么到你这里工作，学历，知识状况，技能，工作经验，身体状况，精力，信仰，信用，道德，人际关系，朋友状况•其中哪些五分钟就可以了解到的–姓名，职业目标，学历，工作经验，身体状况•其中哪些是十分钟可以了解到的–性格，信仰•其中哪些是需要较长时间才可以了解到的下属分类•R1：混混—不愿做也不能做；•R2：新兵—愿做不能做；•R3：老兵—能做不愿做；•R4：军官—愿做也能做。下属分类标准•意愿•能力下属分类标准•如何判断能与不能•1、知识、技能、经验•2、同时都具备才是能，否则应该是不能•如何判断愿意与不愿•1、信心、承诺、动机•2、同时具备才是愿意，否则就是不愿意。课堂练习•判断一下的成员状态•李常荣，优秀销售人员，最近被提拔到市场营销部门，负责新产品的营销策划工作。•刘为国，销售业绩非常好，最近公司提拔人员的名单中没有他，销售绩效下降。•张宏图，公司产品技术开发经理，有6年的经验，最近被安排到海外产品开发部工作领导行为•任务行为：–领导者主导的行为–时间，地点，如何，怎样，做什么，谁做领导行为•关系行为–成员导向的行为–目标，赞扬，鼓励，授权四种管理风格任务主导行为关系主导行为指挥指导支持授权四种管理风格–S1：高任务，低关系（指挥）–S2：高任务，高关系（指导）–S3：低任务，高关系（支持）–S4：低任务，低关系（授权）R2（新兵）S2（指导）R4（军官）S4（授权）R1（混混）S1（指挥）R3（老兵）S3（激励）李科长的感叹•物流部李强在公司服务已经5年了，由于工作表现一直不错，因此在一年前被升调担任物理部经理。在他担任经理后，有一个困扰一直没法解决；他知道管理者是要『透过他人来完成事情』，他也很希望将工作交给部属来完成，不过经过一段时间后他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。他非常感叹，觉得人才实在难找啊。因此一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事向上司抱怨，认为单位内应该补充人才；也常向人事部门要求多办培训，以提升人员素质。但问题却始终无法有效解决。二、培育部属•讨论题如何对下属进行辅导？未能辅导部属的原因•来日方常，等有时间再说•都这么大的人了，应该好自为之•我以前也没人带，自己不也学会了•年轻人就应该多吃点苦，不绕点弯路怎么能学会•适者生存•那是人力资源部的事•不会还不说，等他来找我再说•其实我也没啥本事，一教露陷了课堂练习•成为好老师工作中指导的方法•工作中指导的步骤•说给他听•做给他看•让他做做试试看•看他做的怎么样•鼓励一下工作中指导的方法注意事项激发学习动机要有耐心以学习者为中心协助克服学习的障碍反复持续克服专家心态领导与辅导的差异领导指导者说的多听的多告知询问修正防止要求控制要求承诺命令挑战影响合作结果第一过程第一保持距离保持接触工作教导的时机•利用开会时机让他参与、汇报、发言•经常询问员工意见并听其建议•交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但知道怎样做，也要知道为什么这样做•赞美或责备时能具体明确•及时纠正三、沟通与协调官相•林君，名牌大学高才生，初入江湖，恃才傲物，同事关系处理的不好，经三年未得提拔。•一年，公务员大考，林君被录用。进某局任秘书，天天为领导服务，恃才傲物之脾气消磨大半，林君再度出现在以前同事身边时，已狂态尽失，多了些玩世不恭的痞态。•局里提拔后备干部，林君入选。有人私下对林君说“局领导说你年轻可以培养，但感觉你这人不够严肃。”林君听罢，不语。之后，一直抑郁寡欢。同事见林君得面部表情发生了变化，不在是笑嘻嘻的，整日面无表情，都感叹到：“到底是高才生，一点就通，前途无量啊。”•说来也巧，林君从此官运亨通，从秘书提拔到局长，林君只用了四年时间。之后林君当选为副县长。领导评价林君说：“年轻有为，看上去稳重。”四、激励员工•激励的本质激发员工的动机，使其具备发挥能力完成工作的意愿激励与操纵激励操纵让某人依照他的意思去做事让某人依照你的意思去做事结果＝完成双方的期待目标结果＝完成你的期待目标•行为的产生•刺激需求行为•改善员工的行为，必须从三个方面着手•1、了解员工的需求•2、根据需求，找到适当的刺激方法、手段•3、启发员工良好的态度态度掌握员工的需求•1、马斯洛需求层次理论(Maslow)•生理的需求：能够生存的基本需要，食物、保暖、水、性•安全需求：免于危险、恐惧不安、包括身体与财产不受侵犯•归属与爱的需求：爱与被爱、人际关系、团队所接纳、认同•尊重的需求：独立、自由、自信、自尊、获得地位•自我实现的需求：自我理想、充分发挥才能、做有意义价值的事、获得成就2、Maslow理论在管理上的运用需求层次未满足的表现生理需求无精打采、经常请病假、迟到安全需求缺乏自信、害怕错误、优柔寡断爱与归属在意别人的看法、不愿得罪人、顺从团队尊重需求对人的敏感度低、希望获得别人注意自我实现自信、独立性高、勇于接收挑战3、需求不满时的表现1、不原因承担额外的职责2、容易接受他人的领导及意见3、经常询问离职及保险问题4、缺乏信心，常感觉没有把握5、自认胜人一筹6、注意仪表及服装7、常请病假、上班迟到8、很容易接受授权9、看到大家一起聊天就会参与10、不喜欢老做一件事11、常忽略工作安全程序12、喜欢东想西想，点子多13、不太会拒绝别人14、衣着出众，有时华丽15、乐于向他人建议16、喜欢操纵话题17、不安于现状18、不容易接受他人的批评19、对别人的感觉不敏锐20、不喜欢一个人做事21、喜欢争辩具体管理措施需求层次未满足的表现管理者具体行动措施（权限）生理需求无精打采、经常请病假、迟到按季节调整工作时间安全需求缺乏自信、害怕错误、优柔寡断明确目标、职责明确划分、按时告知公司前景等爱与归属在意别人的看法、不愿得罪人、顺从团队共同参与公司计划、愿为员工垃圾桶、主动沟通、组织业余活动等尊重需求对人的敏感度低、希望获得别人注意及时听取意见并反馈、授权、不当众批评、请教、倾听自我实现自信、独立性高、勇于接收挑战命名创新、主持交流、交办挑战性的工作有效的激励方式X理论Y理论Z理论性恶论性善论无善恶、可善可恶严刑峻罚谆谆善诱赏善罚恶生产导向管理以人为本的管理透过人提高生产的管理以管理者为中心以人为中心以团队为中心棒子胡萝卜胡萝卜加棒子有效的激励方式2、多思考“我”能做什么，不要期望公司做的太多，制度化的激励效果就会减半3、平时工作上的管理就是激励4、做好人也要做坏人5、不要掉入“公平”的陷阱6、善用三明治的责备法9种非物质激励下属的方法•一对一表扬下属出色的表现•花时间去倾听下属的心声•不断给下属的表现反馈•及时让每个员工了解公司的情况•让下属参与决定，特别是跟他们有关的决定•充分授权，培育下属工作能力•组织团队活动•提倡畅所欲言的良好氛围激励员工时不要•期望员工十全十美，样样都行•不鼓励有创意的思考•鼓励你想要的结果•给不同表现的员工相同奖励•奖励不及时