素质模型设计与人才测评

破解招聘过程人才甄选难题——素质模型及人才测评讲师：杨序国2杨序国先生职业经验项目实践及部分客户教育背景咨询能力中山大学，EMBA资深HR顾问7年企业人力资源管理经验、7年组织、流程与人力资源管理咨询经验、1年人才测评经验。先后任职国有企业、民营企业人力资源部经理，咨询公司知识总监华电国际、粤电集团、建峰化工、深圳运发、帅康电器、宝安集团、净雅餐饮、中山公用、华农温氏、深圳燃气、金发科技、吉峰农机、周大福珠宝、中行软件中心、深圳机场、书香连锁酒店、紫金矿业、山西北星、柳工集团、南京儿童医院、中航工业哈飞等人力资源战略规划素质模型与人才测评任职资格与人才培养绩效与薪酬激励组织设计与流程优化文章、专著与培训课程(节选)发表文章：在《企业管理》、《销售与管理》、《人力资源》、《新资本》、《HR经理人》等专业杂志发表文章20余篇。出版专著：《任职资格管理》，机械工业出版社，2009年；《HR执行力》，湖南科技出版社，2005年；《绩效管理何以见绩效》，湖南科技出版社，2006年；《文化制胜的5C策略》，湖南科技出版社，2006年。培训课程：《任职资格管理与人才培养》、《素质模型设计与人才测评》、《任职资格管理与后备人才培养》等。顾问介绍3已出版著作4目录第一部份、如何设计素质模型一．什么是素质模型二．常用素质三．如何设计素质模型？第二部份、如何进行人才测评一．什么是人才测评二．评价中心三．结构化行为面试四．人才测评案例分享5人事决策的难度来自于多方面决策者和拥有信息或拥有时间分析信息的人之间的分离人本身的复杂性“知人知面不知心”——缺乏必要信息决策者之间难以达成一致、缺乏明确的价值取舍、决策者个人因素6通过建立模型对人本身的复杂性进行澄清人本身的复杂性能力风格动力人的心理特征结构321内驱力推动力789101112凝聚力判断力654CMCCLeadership3协作性2进取心1责任感6学习创新5理性决策4把握大局7创造客户价值8系统组织9促成结果10引导激励11建设团队12指导培养工作对人的要求7能力（Competence）的定义能力是知识、技能和素质的合成。能力可以通过行为表现去体现、观察并衡量知识指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解技能指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的素质：指个人的特质，如天分、才智或理念。素质是可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的。行为表现知识技能素质8素质级别销售职位类销售支持职位类5级3级4级2级5级4级演绎思维影响力人际理解力素质类别素质模型素质模型是建立在对各职位族从业人员潜在职业素质要素分析的基础上，在明确各职位族从业人员产生高绩效的素质要素后，依据职位类所在职位族的素质要素，确定本职位类从业者各种素质要素的素质级别要求的总和。素质模型是由两个纬度构成的。（1）素质要素。明确每一职位族产生高绩效的素质构成，正是这种素质构成，使得具有这些素质突出的人在工作中产生了高绩效。（2）素质级别。明确同一职位族不同职位类对各种素质要求程度的不同。9内部运作高效策略—成本领先产品领先策略—业务创新客户至上策略—服务优化核心能力低价值的提供者不断降低运营成本规模生产流程改进核心职位往往是运作管理类产品和服务的创新核心职位往往是研发类为客户提供最佳的解决方案强调客户服务核心职位往往是客户服务类关键人才的特质以运作流程为重学习能力强遵循既定计划对组织忠诚和奉献注重短期目标力求避免浪费和成本以不断改进为目标关注最终产出的质量关注流程注重稳定不愿意冒险崇尚探索的过程挑战可能的方案/现状摒弃官僚主义注重长期目标多面手以不断学习为目标关注成果不苛求过分的明晰化愿意冒险以客户为重愿意分享“秘密”寻求客户信息灵活的/可调整的致力于客户价值的实现快速学习以客户成功为目标预估客户的需求不苛求过分的明晰化严谨/注重实际灵活/注重创新非：克隆“/注重个性化Dell、麦当劳、沃尔玛Sony、3M、IntelRoadway、Airbome不同的业务策略要求不同的核心能力和关键人才示例10素质模型作为人才标准1.反映组织战略和文化需要：将组织战略与文化发展对各级员工的能力和行为要求形象地加以诠释。2.与绩效高度相关：描述了与各级员工取得优秀绩效高度相关的能力与行为。3.是高绩效行为的组合：行为化的能力要求，为组织的人才选拔、考核和培训工作提供了科学、直观、易于观察评估的行为标准。4.是企业统一了的人才语言，对同类人员使用同一标准进行衡量，避免出现对同一个人的评价出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。11招聘什么样的人招不招招多少如何吸引应聘者怎么选择合格的人合理的人力资源规划科学的能力素质分析灵活的招聘策略有效的人才测评人力资源规划是前提；能力素质分析是基础；招聘策略是保证；人才测评是关键；素质模型是企业招聘成功的关键所在12能力模型是人才管理的核心继任计划人力资源规划招聘甄选绩效管理薪酬激励职业发展规划培训与开发领导力培养领导力模型专业序列能力模型全员核心能力模型13目录第一部份、如何设计素质模型一．什么是素质模型二．常用素质三．如何设计素质模型？第二部份、如何进行人才测评一．什么是人才测评二．评价中心三．结构化行为面试四．人才测评案例分享14通用素质词典目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族•成就导向•前瞻性•信息收集•人际理解力•客户服务•影响力•组织意识•关系建立•培养人才•监控能力•团队合作•团队领导•演绎思维•归纳思维•自信•适应性•坚韧性•献身组织精神•诚实正直A.-1-5…B.-1-5…分级定义典型行为15影响力定义说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。等级能力描述一级运用直接说服法，以试图产生影响。呈现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事实与论据。行为示范：清晰地解释相关事实；呈现合理的准备充分的案例。运用直接的证明诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利益等进行说服。提出有说服力的论据以支持个人观点，要求对方做出承诺或保证。二级采取多元化的影响战略，采用多样的行为去影响听众，每一种行为要适应其目标听众。行为示范：运用新的宣传媒介吸引听众。开发有选择性的信息发送媒介，每种媒介适应不同听众的兴趣。使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力。三级运用复杂间接的影响，通过第三者或专家来施加影响。结成联盟，建立幕后支持，构成影响别人行为的有利形势。行为示范：游说关键性人物，证实并解决他们的忧虑和担心，利用这些个人去支持自己的观点影响他们。确保他们的参与。精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议，影响证言等）。16成就欲定义追求卓越的愿望和努力，即不断地追求更新、更好、更有效、更杰出，是不断的自我发展和追求成功的趋势等级能力描述一级不惧困难，有努力将工作做到更好的愿望，力求达到要求或标准。行为示范：努力将事情做得更好，力求达到某个目标有努力将工作做得更好的愿望，力求达到标准二级不满足于现状，为自己设立富有挑战性的目标，想方设法地调动资源、寻找解决方法或做出持久的努力以达到优秀标准。行为示范：敢于设定挑战性的目标不满足于现状，为自己设立富有挑战性地目标，并勇于负责;为达到挑战性的目标，充分调动各种资源;为达到挑战性的目标，想方设法地提高工作效率;为达到目标想方设法地寻找解决方法，并做出持久不懈的努力;为达到不断自我发展的目标，持续地付出专注与热情;三级为了不断自我发展，取得成就，持续地付出极大的专注和热情，甚至不惜牺牲个人的局部利益。行为示范：不断进行自我批判和自我超越，不断进取；即使失去个人的局部利益也坚持地追求成功，不断超越；17坚韧性定义能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。具有强坚韧性的人能够在艰难的工作环境下保持充沛的精力，面对他人的敌意时保持冷静和稳定的情绪状态，遇到困难时按照自己的意见和计划坚持将事情做下去。坚韧性也可以称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。等级能力描述一级在工作中保持稳定的情绪和良好的体能，面对一般的挫折能克制自己的消极情绪行为示范：在工作中保持良好地体能以应付高强度的日常工作；在工作中保持稳定的情绪，出现消极情绪时基本能克制；二级在比较大的压力和比较困难的环境下坚持工作，遇到他人的否定甚至敌意时能保持稳定的情绪，并按照意见坚持把事情做下去行为示范：在比较困难的环境下坚持工作;面对他人的否定或敌意时保持冷静，遇到困难坚持按自己的意见或计划把事情做下去;在比较大的压力下坚持工作，当遇到别人的不理解时保持较稳定的情绪状态，坚持把工作做好;面对他人的敌意或否定时保持稳定的情绪状态，运用方式缓解消极情绪;三级在巨大的压力或困难下坚持工作或坚持自己的观点。能够控制自己的情绪，或通过建设性的工作解除压力。遇到巨大的困难时不气馁，积极争取，并敢于承担责任行为示范：在巨大的压力或困难下保持冷静，并坚持完成工作；在巨大的压力或困难下敢于承担责任，毫不气馁；面对巨大的压力能妥善管理自己的情绪，并通过建设性的工作将压力解除18团队领导定义能领导人们有效在一起工作，主要目的是促进团队的高效运作和使命达成;等级能力描述一级能通过基本沟通手段（如有效的会议、正式或非正式谈话等），确保团队成员了解团队的工作目标和完成工作的必要信息行为示范：通过正式或非正式的沟通，让员工明确自己的任务、目标、责任、职权及考核标准，确保将工作中必要的信息传达给员工;主动了解下属，确保对员工工作情况及思想动态的基本了解；通过人员的有效配置优化团队队伍，确保人员士气;二级能采用基于行动的方式、或多种方式的策略组合，提高团队的认同感、士气和工作效率，将团队发展与个人利益联系起来；行为示范：通过言传身教来提供提高团队的目标性、士气和工作效率;通过言传身教来提供提高团队认同感;建设有益的团队气氛;正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作效率，确保工作士气；公平行使权威，通过行动明确有益于团队运作的共同规则和文化，如团队透明度、公平性;实施因人而异的管理，确保团队成员各展其长;将团队发展与个人利益联系起来;三级用激动人心的远景、价值观鞭策大家；超越个人需求，竭尽全力，对团队的使命和目标表现出极大的热情与献身精神；行为示范：用激动人心的远景、价值观鞭策大家;视团队成长为己任，置团队利益于个人利益至上;为达目的，超越个人需求，竭尽全力以实现组织的最大利益，对团队的使命表现出极大的热情与献身精神19培养人才定义善于培育辅导和激励员工，具有帮助他人成功的愿望和行为等级能力描述一级设定目标，提供必要的信息和经验共享，或短期的培训辅导（如技能培训、案例分析、工作点评），在困难时提供帮助；肯定下级和他人的贡献和潜能；行为示范：肯定下属的成绩；在困难时提供帮助；提供培训机会、经验分享；二级向员工传递清晰的期望，并一起制定长期的培养开发计划并实施，对改进后的结果予以及时地肯定和反馈意见行为示范：结合职业发展（或向下属传递职业期望），经常性（或长期性）地提供学习和锻炼机会；根据组织发展需要及下属的绩效、能力特点，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施；对下属的改进提高情况进行例行化检查、评估，就改进效果提出建设性的反馈意见；三级慧眼识才，因材适用，综合运用压力、责任、激励、授权等多种方式培养人才，鼓励员工适当的冒险行为示范：通过压力、责任、激励、授权等方式培养人才；通过授权调动员工的积极性，激发员工潜能，鼓励适当的冒险；慧眼识才，用人所长;营造良好的学习氛围，培育学习型组织；20责任心定义以认真负责的态度和主人翁意识对待工作，置组织利益于个人利益之上;等级能力描述一级以认真负责和主人翁的意识看待工作，对工作结果做出承诺，吃苦耐劳，坚持不懈