国外十大成功的企业管理模式

国外十大成功的企业管理模式企业管理模式一、通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。经验要点：1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。2、严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评。学习局限：1、朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。企业管理模式二、IBM转型：切割非核心，向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。经验要点：1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。2、IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。学习局限：1、“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。企业管理模式三、微软人才：期权激励高人，精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。为鼓励畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软件。经验要点：1、选用最好的人才，提供良好的工作环境和组织气候，把公司信念和价值观融入细微管理之中。2、不雇用冗员，减少会议，去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。学习局限：1、承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。2、灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭。国内实践：百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工，但百度裁员门也带来期权顾虑。企业管理模式四、沃尔玛连锁：快速扩张，供应链管理沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式。其在华飞速扩张，通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环。这样严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到更多消费者。经验要点：1、连锁企业采取集权式管理与本地化，成为一名承包商、进口商和批发商。2、规模节约采购成本，通过增加供应链运转速度削减库存。学习局限：1、树大招风，易遭地方连锁、消费者习惯阻力，扩张提速面临人才瓶颈。2、中国供应链环节成本较高，容易提高商品损耗。国内实践：联华、百佳等超市，国美、苏宁等家电连锁加速扩张，抢占市场，但供应链的持续更新能力有所欠缺。企业管理模式五、宝洁多品牌：不同，就是力量来源宝洁多品牌战略奠定了行业巨头宝座，以功能、价格、档次为区分并担保品牌，符合产业发展逐步细分和攻守兼备的要求。多品牌细分市场、广告成功方程式、品牌管理严格、品牌经理责任制、备忘录训练是宝洁奉行的五大法宝。经验要点：1、多品牌重点在于对边界进行严格管理，品牌之间可以形成共享，充分利用规模效应。2、产品所标榜的品位及价格是品牌区隔的主要准绳，针对不同的目标市场，经营具有相对独立性。学习局限：1、多品牌战略是“富人的游戏”，缺乏宏观调控与规划来运作众多品牌，会分散市场开发资金，导致捉襟见肘。2、多品牌需要建立各品牌独立运作与渠道销售的队伍，否则会冲淡特色，单纯靠成本领先的国内企业难以做到。国内实践：海信集团、养生堂多品牌取得成功，小护士却遭受失败，仅仅依靠渠道优势而不进行品牌竞争综合管理是不够的。企业管理模式六、丰田生产：讲求精密，追求极致丰田“精密”管理主要来自实时的丰田生产方式（TPS）与全面品质改善系统（TQM）两大庞杂的管理系统。精益生产的核心是消灭一切“浪费”，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化。经验要点：1、精益生产三原则：适时生产管理法、质量问题人人有责、“价值流”。2、把生产方式创新用于降低成本和提高产品质量，用精算删除浪费和多余库存。学习局限：1、日本资源匮乏土壤中产生的TPS与其他国家的文化有冲突，中国自主品牌制造商未必见容于精益生产方式。2、单一模仿生产方式，没有持续改善的冲动，不能就事论事地批评，会造成学习的走样。国内实践：格兰仕、贝尔—阿尔卡特、上海通用学习精密生产取得了不小成绩。企业管理模式七、三星研发：血本研发，后起之秀三星以速度、创新和领导数码电子时代而着称于世，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术。李健熙强调其技术后盾，研发要“孤注一掷，设计为王”，数据显示其研发投入占每年销售额的比例已达到8%。经验要点：1、“战略铁三角”：研发上巨额而持续的投入、高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。2、研发费用集中投入三大重点领域；韩国人的严谨使三星可以静下心来去研究每一部件，最后实现整体突破。学习局限：1、以资历、以民族为基础的用人制度，本土化等方面较落后于欧美等国家。2.韩国式集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；讲究服从和忠诚，不利于发挥员工创造性。国内实践：联想、TCL、创维、长虹等投入巨资加强自主研发能力。企业管理模式八、戴尔直销：降低成本，流程管理直销模式被戴尔发挥到了极致，也是其核心能力所在。依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔在个人电脑市场取得了空前成功。力求精简，简化流程，抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。经验要点：1、生产、销售坚持按单生产、直接与顾客建立联系、高效流程降低成本、产品技术标准化。2、通常在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。学习局限：1、直销系统关键是要建立覆盖面较大、反应迅速、低成本的物流网络，否则就会物流成本过高、交货期过长。2、独特的业务流程在严格执行与控制流程中，使员工缺乏发挥的空间。3、采取物质激励为主，对员工心理诉求、本土化的力量有所忽视，导致企业文化缺乏人气。国内实践：联想、长城、神舟电脑、迪比特手机学习电话等直销方式。企业管理模式九、甲骨文并购：吃掉对手，壮大自我自从2004年9月，甲骨文对亚太区业务进行根本性重组之后，就给了应用业务前所未有的关注，收购仁科后变为全球第一大企业级软件提供商，消灭竞争对手、扩大市场份额一举两得。中国区现掌舵人李翰璋奉行的信条就是“比对手领先一步”。经验要点：1、并购战略两大条件：外界有优秀产品，可以不费时间做具体研发；可以弥补行业经验。2、并购后承诺支持仁科产品10年，消除客户对产品支持的担心。学习局限：1、并购准备不足会面临整合难题：财务制度、盈利模式、员工薪水结构和不一样的产品和服务等。频繁走马换将也会令代理商们如履薄冰。2、组织架构“一国三公”，出现业务分割争执时没有仲裁者。多头并进，销售任务严苛会造成基层员工无所适从。国内实践：国美并购永乐出现高层清洗，其实人力资源流失会给融合调整产生很大障碍。企业管理模式十、诺基亚领导力：领导变革，以人为本诺基亚是“领导力应由下而上，持续有效沟通”的最佳实践者。首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重；也高度重视培养员工的工作能力与团队精神。“以人为本”，兼具理性与感性，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。经验要点：1、诺基亚企业文化四要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习。2、注重将全球战略与中国特色相结合，推崇巴雷特法则（80-20法则）。3、在关心员工、市场营销、客户服务等方面考虑到文化差异，提倡本地化的管理能力。学习局限：1、重视经验高过智慧，可能会错过一些优秀“快手”。2、薪酬参数保持行内竞争力，远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，这是不利于中小企业发展的。国内实践：海尔、TCL人才战略，明基、波导的设计研发都在向诺基亚取经。