部属培育与有效激励

部属培育与有效激励卓越经理管理实务系列培训主讲：高级培训师蔡林课程大纲培育部属的能力训练培育与激励部属的基础能力培育与激励是管理者的应尽职责123激励部属的理论与有效方法4案例分析某汽车企业王大力是一位工作勤勉、任劳任怨、有丰富经验、刚从一线岗位提拔上来不久中层经理，手下有十几个工作时间不长的年轻人，部门大大小小的事务他都亲力亲为，每天早出晚归，总是忙个不完，自己感觉很疲惫，有人看到他那么辛苦，建议他多放手给手下年轻人干，不要事事亲力亲为。他说：“我也不想这么辛苦，我也想让他们独立去完成任务，可是他们太年轻，缺乏经验，许多事情做不好，为了完成工作任务，没有办法，只能事事带着他们做”。日子一天天过去，年终考核部门绩效平平。领导也不太满意。小组讨论：这样的情况有么？为什么会这样？案例讨论刘主任来公司已有4年了，他工作勤奋，态度主动积极，很受上级的赏识，入公司2年就升为专员，3年后升为主任。刘主任以自已的工作经验提醒自己，在公司里要想进步：——最重要的就是及时完成工作，还要有进步的追求。他年初调任主任，下属包括1）张先生，岗位工作经验５年，业务非常熟悉，对主管交待的各项工作均能及时完成，不过他经常有倚老卖老的现象，常常口出怨言，牢骚较多。2）王先生，进本单位已有3年，平日默默工作，刘主管对他了解不多，除了交待他完成本职工作外，临时性工作均不敢交付。3）李先生，新新人类，大学毕业进公司不过半年时间，有理想、有动力，但做事相当不牢靠，经常出错，刘主管很不放心，轻易不敢交付工作。案例讨论•为了完成各项工作，刘主管只敢把工作交给张先生，但若张先生有所抱怨而不愿意接手时，刘主管便只能自行办理。初期还能应付，但刘主管逐渐感到力不从心。每天从早晨忙到晚，工作还做不完。某天，因延误一份重要工作，而被经理责备。刘主管从经理室出來，不禁茫然了，甚至怀疑自己的能力是否能胜任目前的管理岗位。•小组思考:–您认为问题出在谁身上?–您认为造成问题的原因是什么?–您认为刘主管应该采取什么方法进行解决?应采取什么方法解決?a.利用开会，提出自己的要求与规定，希望他们改善b.不能要求別人，只好自己多努力点c.深入了解部属的优点与不足，找出培训需求，及时进行工作教导d.找上司说明部属不行，要求换人。•应该选c•刘主管应与部属沟通，分析长短处，找出部属能力差距及培训需求•刘主管可指派资深的张先生來教导李先生，并多激励李先生，帮助他尽快成长•刘主管应多关心王先生，给予员工辅导，多了解他的想法，适时给予工作压力，工作中多进行指导。第一讲培育与激励部属是管理者应尽职责管理者的产品Management•管理者是有部下的人•是通过部下达成目标的人•管理就是通过PDCA循环达成目标管理者的产品是员工的行为——不良的行为源于不良的管理!如何从技术走向管理？——带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久之后我们会有个更好的工厂。——美国钢铁大王卡内基安德鲁·卡内基曾经说——人才——对于企业的意义！张瑞敏谈领导——10员工的素质就是领导的素质！部属的素质低不是你的责任，但是不能够提升部属的素质，却是你的责任！不同的主管会带出不同的员工！11没有经过教育训练的员工是公司最大的成本!——安东尼.罗宾直接主管是下属培养与发展的第一责任人！安东尼.罗宾说——12线长要提升为一名班长的条件是什么？水涨船高1、自己具备一名班长的综合能力。2、培养出自己的接班人。——培养下级就是培养自己的未来！许多外国公司：离岗测试——晋升案例：福建王老板说——“管理型”领导者而非“保姆型”领导者！管理者要有育人之心——主管与员工的关系上下级命令与服从相对独立业绩伙伴合作学习与成长对下属培养——是建立伙伴关系的有效途径！受人以“鱼”，不如授人以“渔”！管理者要有育人之心部属为什么缺乏培育？或指导不足？客观因素技巧心态认识、观念太忙确实没时间，资源不足知其然，而不知所以然专家心态，不愿教、不耐烦教会徒弟，饿死师傅兵熊熊一个！将熊熊一窝！15有助于自己能力的提升，获得成就感。充分调动下属工作积极性。有利于工作顺利的开展。得到上级认可。培养和教导好下属的好处：管理者要有育人之心部下培育的行为变化——培育部属——用时间用技能执行任务等待命令个人行动做事只看现在用头脑用才能解决问题自主管理团队合作做人面向未来管理就是让别人做好你自己想做的事，解放自己的最好方式，就是------部属行为的变化观念——行为——结果不同部属的辅导策略情境领导High能力LowD1D4D3D2Low意愿High意愿高,能力高意愿高,能力低意愿低,能力低意愿低,能力高18在工作中或职场进行的训练部属培养的三种途径OJT(onthejobTraining)工作中教导OFFJT(offthejobTraining)工作外训练离开工作场所的训练SD(selfDvelopment)自我启发离开工作场所的训练优点缺点工作过程中的训练(OJT)工作外的训练(OffJT)自我启发学习意愿强选择适合自己的学习方法积极应用学习的内容难以长久持续可随意更换学习内容可随意订立学习目标可以根据学习者和工作的状况进行适合的指导可以反复进行追踪指导可以通过反复练习,掌握诀窍无法计划性地进行只有适合的事项能接受指导没有充分的指导时间适合原则和系统化教学可计划性地进行指导学习者可以专心投入无法针对每一个学习者的学习需求进行指导无法进行反复追踪指导学习内容的实践由学习者自我决定三种途径的优点和缺点演练：培训的重要性和必要性——20OJT(70%)工作中教导SD（15%)自我启发OFF-JT(15%)工作外训练管理者负责训练部门负责员工负责三种途径所占比例三种培育途径的具体方法上级如何协助员工成长工作中教导工作外培训自学具体作法•新员工报到前准备•主动关心•善用工作中指导方法•善用各种时机时行教导•选择合适的人选•培训前的面谈和重视•培训中的支持与关心•培训后的引导与协助•经验分享•引导发展途径给予必要支持•以身作则带动学习气氛工作教导的时机22平时工作时；部属报告时；部属犯错时；交代工作时；开会时；查核工件时；部属询问问题时。第二讲培育部属的能力训练新进员工的引导担心主管应有作为1、不知道该做什么？1、给予明确的工作职责2、不知道是否能够胜任工作？2、做好入职后岗位技能培训计划3、不知道是否融入团队？3、主动关心员工新员工最担心的三件事？有效教导下属——四阶段法传统不完全的教导方法：1、仅说给他听——2、仅做给他看——有效教导下属步骤26第一阶段让学员做好学习准备第二阶段示范第四阶段教导后指导第三阶段让他试作第一阶段——让学员做好学习准备话家常；告知所要学习什么工作；确认是否做过；激发学习动机与兴趣；调整位置，询问身体状况。第二阶段——示范主要步骤讲给他听；做给他看；强调作业要点；耐心地讲解说明，这样做的理由；问他是否了解，并加以说明。第三阶段——让他试作让他做，纠正错误；让他一边做一边说出主要步骤；再让他做一次并说出要点；教到他直到掌握为止。第四阶段——教导后指导让他开始工作；指定协助他的人；常常检查；鼓励他提问；逐渐减少指导。有效教导下属——四阶段法31四阶段法话家常告知所要学习什么工作确认是否做过激发学习动机与兴趣调整位置，询问身体状况第一阶段——让学员做好学习准备主要步骤讲给他听做给她看强调作业要点耐心地讲解说明，这样做的理由问他是否了解，并加以说明让他做，纠正错误让他一边做一边说出主要步骤再让他做一次并说出要点教到他直到掌握为止第三阶段——让他试作让他开始工作指定协助他的人常常检查鼓励他提问逐渐减少指导第二阶段——示范第四阶段——教导后指导有效教导下属步骤激励鼓励祝贺指出将来可达到什么成就夸夸她学的好处教导前教导中教导后汽车驾驶技术知道做到做好做对驾驶手册驾驶车熟练驾车游刃有余及维修驾车工作教导时的禁忌语言我教你多少遍了，你怎么笨得猪一样！你小学有没有毕业，这都学不会！干什么吃的，怎么还不会！再做不好，打包走人！看看别人，再看看你！都半个月了还学不会！讨论演练：工作教导时的禁忌语言有哪些？（每小组不少于五个！）第二讲培育与激励部属的基础能力辅导技巧---聆听关键:留心、理解留意对方•姿势•面部表情•眼睛•声音美国汽车推销之王乔·吉拉德的深刻教训。辅导技巧----聆听仔细倾听；思考分析；冷静、不做评判的倾听；认同对方的情绪反应；不时总结一下你所听到的内容。结合情景聆听听取话外之音，以明察应该得到、或了解的信息的方法。---“用心去听”既听说出来的话，也注意未明说的信息；说出你听到的信息，澄清理解；贴近讲话人，而不是严厉的听；切勿匆忙做出假设；不要边听，边想着如何回应。辅导技巧---聆听聆听时常犯的毛病•不留心•过早作结论•批判对方的价值观•争辩辅导技巧---提问明确性提问；相关性提问；激励性提问；征求意见性提问；证实性提问。辅导技巧---提问通过提问提升发现；解释，以确认自己的理解；帮助个人描绘他们建议/选择的结果；分享个人经验或教训。旨在发现的提问技巧打破只做叙述的习惯；构造能激发探索或激发解决问题方案的问题；知道何时提开放性问题，何时题封闭性问题；开发自己的常用问题库；同一问题至多提问三次。旨在发现问题的提问你希望什么样的结果呢？你说得很好，多说说那方面的情况…你已经做了哪些尝试？没有取得所希望的结果，原因在哪里呢？你对这个问题有什么想法？请具体的说说你的观点？让我们看看，还有哪些其他的选择？必须出现什么情况，你才能…。。。。。。问下类问题提升发现•发生了什么？•你已经试过/想过什么？•你在与别人一起工作时看到了什么？当他们提议一项选择，提这些问题帮他们加深理解•你看这些选择中，每一项选择的优点和缺点是什么？•你分析哪些是可以利用的资源?问如下问题挖掘他们行动的结果？•那个行动会带来什么结果？•每一个结果各有什么好处和坏处？•你分析哪些情况/人会妨碍工作目标的达成?可以这样来提问辅导技巧-----提供反馈正面反馈:表扬优点•表扬员工工作价值；•说明工作的重要及其贡献；•感谢员工付出的努力。辅导技巧---提供反馈纠正反馈:改善员工行为，希望予以保留•表示员工行为不能接受；•解释原因及有关影响；•说明期望的改善；•知会后果。有效反馈的基本要点：•建立在直接观察的基础上•清楚而不模棱两可•是描述的，而不是评估或判断的•旨在帮助，而不是控制或操纵•立刻传递,实事求是•重点放在建立互相理解与对话•出于对别人的关心，在尊重他人的前提下传递•预先做无辜假设•必须属于信息提供者辅导技巧---提供反馈沟通解决信任的问题自己不知道他人知道（盲区）自己不知道他人不知道（未知区）自己知道他人知道（公开区）自己知道他人不知道（隐蔽区）我知他知Jahair（钟哈利）视窗业务教导应具有意识对方没学会是因为我没教好。只有不会教的上司，没有学不会的下属。任何事情没有反省就不会有进步！—耐心—案例讨论状况：王志伟犯了一件很重大的错误，这件事可能要公司花费数万元才可弥补他的过错。当你刚得知他出问题消息时，你应该：行动方案：A.与他约谈，以使他了解自己该负的责任。B.与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。C.当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。D.与他约谈，以查明其造成错误的原因。E.与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。案例讨论状况：王志伟屡犯错误，你多次的劝导总是无效。但是，你仍然决定约王志伟谈谈。你应该如何开始呢？行动方案：A.以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓励他。B.与王志伟摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。C.开始时，以胡大宝将会怎样处理类似问题为例，暗示王志伟应该如何处