项目管理信息化

监理师培训课程工程企业项目管理信息化石泉IPMP江苏省认证中心序1：圣地亚哥建筑比赛•1983年，美国加州圣地亚哥建筑行业发起了一项建筑比赛：最短时间内盖好2000平方英尺（约225平方米）单层房子。序1：圣地亚哥建筑比赛•要求：Ａ墙体采用砖混结构，有地基Ｂ整体吊装式房顶Ｃ铺设安装好水管、煤气管、电线、电话线等Ｄ对房屋内外要进行装修（照明、厨房、卫生、洗浴等设施）Ｅ屋外铺设草坪达到可直接入住标准序1：圣地亚哥建筑比赛条件：Ａ、场地环境条件达到盖房要求（五通一平）Ｂ、可以提前一个月勘察地形、规划、演练Ｃ、各种材料、机械、设备、人工不限Ｄ、可以使用新技术、方法备注:在当时的技术水平下,完成此项目正常需要1个月时间序1：圣地亚哥建筑比赛问题思考：Ａ、如果你带领团队参加这样的比赛，你会怎样做？Ｂ、按今天的条件，你认为最快多长时间？Ｃ、这个比赛有什么现实意义？序1：圣地亚哥建筑比赛一个令人震惊的结果优胜者的记录：－－－－序1：圣地亚哥建筑比赛他们是如何做到的：应用的新技术：快干水泥应用的先进方法：工作结构分解（ＷＢＳ）网络图（ＰＤＭ）关键路径（ＣＰＭ）通过练习，提炼最优化的分工和工序８０％的时间用于制订、改进计划序1：圣地亚哥建筑比赛这个案例的现实意义复杂的合作需要精心的设计项目越复杂,项目管理越重要提高项目管理水平----实现运作效率的极限序2：1亿美圆聘请的项目管理管家江苏南京2000年底，中德最大投资项目总投资29亿美圆的——扬巴一体化石化基地开建，花1亿美圆请美国著名工程公司“福陆丹尼尔”进行项目管理总承包。4年后，该项目比原计划提前6个月完工；在全部设备装置方面节省了10%费用；质量、安全方面达到了更高标准。扬巴的参与人员通过”福陆管理模式”学到了什么：“计划非常详细、具体，任何一件事情，从一开始就有章可循”；“福陆科学地将设计、采购、施工合理安排，很少让工人加班加点，几乎没有窝工情况发生”；“工期、成本、质量的控制非常精确；另外信守合同、人性化的安全管理、重视前期培训。。。”；一、21世纪是项目管理世纪1.1项目管理是社会发展的必然产物农业社会:生产特点:物资匮乏,产品紧俏,生产力低下,没有竞争;管理的问题:扩大生产规模,提供更多的产品工业社会生产特点:机械化大生产、专业分工、但产品较为简单、单一；管理的问题：提高工作效率、降低成本1.1项目管理是社会发展的必然产物信息社会生产特点:1、技术发展日新月异，新技术层出不穷2、分工更加精细，跨专业合作必然化3、需求更加个性化、复杂化、差异化4、时空界限被淡化，竞争更加激烈管理的问题：在最短时间、利用有限资源、保质保量满足客户需求项目的复杂程度越来越高，规模越来越大，只凭经验已无法胜任。1.1项目管理是社会发展的必然产物信息社会对企业的要求：管理理念：必须以客户需求为导向，范围、质量、时间等组织架构：快速反应、灵活多变、扁平化执行方法:复杂问题简单化,通过周密的计划、最优化的流程、动态监控保证成功资源平衡:项目优先级，人力、资金的合理分配风险应对：发现、评估与应对知识积累:通过知识积累,实现作业\流程标准化,可复制化——只有用项目管理的方法才能实现上述目标1.1项目管理是社会发展的必然产物管理的演变没有管理---日常管理—项目管理1.2项目管理的起源与发展项目管理技术的出现•1900年代早期,HenryGantt发明甘特图•1950年代,PERT,CPM,ADM,PDM•1950年代,单点责任概念•1960,NASA开发出矩阵型组织结构•1962,由NASA开发出PERT和WBS•1963,美国空军和北极星导弹项目开发出挣值方法(EVM)•1964,NASA提出配置管理1.2项目管理的起源与发展真正意义上的项目管理里程碑事件1942年6月--1945年7月美国曼哈顿计划；（10万人，20亿美圆，应用了系统工程的思路和方法，大大缩短了工程所耗时间。这一工程的成功促进了第二次世界大战后系统工程的发展。）1957年美国杜邦公司将CPM技术应用于设备维修，把维修停工时间由125小时锐减为78小时；1958年美国海军将PERT技术应用在北极星导弹设计中，计划8年的工期,竟提前了两年;（48个州，200多承包商，11000家企业）1960年—1969年美国阿波罗登月计划全面使用项目管理技术（400亿美圆，2万多家企业）1.2项目管理的起源与发展项目管理学科体系的形成与发展•1969,美国项目管理学会成立•1984,推出“项目管理知识体系指南”（PMBOK）•1996,开始PMP考试，认证了第一批PMP•二十世纪九十年代末,在发达国家,项目管理课程进入高校,设立项目管理博士\硕士学位•2000开始,PMP\IPMP\APMP认证在全球推广,并被广泛接受1.3项目管理在中国的发展1964年，华罗庚开始倡导并推广“统筹法”1964年—1980年，华罗庚率弟子在多项建设工程中应用统筹法、优选法1983年——1990年，云南鲁布革水电站开启了中国现代意义项目管理的新篇章1984年7月开工,1988年8月竣工,提前4个月完成,由日本大成公司总承包1992年，中国双法学会下设了“项目管理研究会”1993年，世界银行在人民大学开设项目管理培训班九十年代后期,外资IT企业陆续开始在企业内部开展培训项目管理培训,中国人开始了解项目管理1999年，IPMP、PMP认证体系进入中国，并于2000年开始认证推广1.3项目管理在中国的发展2001年底,黄河小浪底水利工程竣工,节省投资38亿2003年，中国设立项目管理工程硕士，并率先在清华、北航实施；到2006年底全国90余所高校设立项目管理工程硕士学位；2006年10月，IPMP全球大会在中国上海召开；截止2006年底，中国5万余人获得PMP、IPMP、APMP等专业资质认证，几乎涉及所有行业；国家发改委、建设部、信息产业部、铁道部、石化系统、电力系统等先后发文在行业内推广现代项目管理方法；2008北京奥组委、2010上海世博会管理局采用项目管理方法开展组织筹备工作1.4中国项目管理现状•除个别行业外,整体与先进国家差距很大航空航天业的项目管理非常成功IT、制造业、化工业、（交通、工业民用、基础设施等）建设工程业与国际先进水平均有不同程度的差距；•传统的运做模式依然盛行:大会战\三边工程\六拍项目工程指挥部工程管理局北京人民大会堂•失败的大型项目比比皆是:1.4中国项目管理现状•中国近年来不成功的大型项目项目名称投资金额结果中原制药厂13.26亿无法生产,负债30亿广州乙烯工程80亿产量达不到设计要求湖北荆襄化工40亿无法生产二滩电站过木机道工程12.6亿废弃吉林”大液晶”项目30亿无法投产秦山核电一期不详延期超过5年三峡工程500-3000亿严重超期\超预算。。。。。。《南风窗》2004年8月16日报道：2003年经过对526个使用国债资金的城市基础设施项目审计发现，在已经建成的320个项目中，有32个没有运营，18个试运营，开开停停，69个没有达到设计生产能力，34个存在严重问题，各项问题率达到50%。1.4中国项目管理现状南京近年来不成功的项目项目名称问题鼓楼隧道严重超预算南京火车站严重超期地铁二号线事故不断:附：企业项目管理成熟度•第一级：通用术语(CommonLanguege)，组织第一次认识到项目管•理的重要性，对项目管理有粗略的了解，或者根本一点都•不了解；•第二级：通用过程(CommonProcess)，组织齐心协力应用项目管•理方法，并进一步开发相应过程和方法；•第三级：单一方法(SingularMethogology)，组织认识到单一方法可•以最好实现协同效用和程序控制；•第四级：基准比较(Benchmarking)，将组织的项目管理实践与国际•知名企业进行比较；•第五级：持续改进(ContinuousImprovement)，评估在基准比较中获得的信•息，并实施必要的变更。1.4中国项目管理现状1.5影响中国项目管理发展的几个原因计划经济的影响传统的价值观念影响:1.官本位——合作性差2.重结果,不重过程——只有管理艺术，没有管理科学3.中庸思想,没有量化习惯——无法积累、无法复制中国人智商高而纪律性差——画蛇添足或投机取巧——严重影响专业跨度大的项目合作上海地铁二号线填平玄武湖二、项目管理的核心理论、方法2.1项目管理知识体系九大模块•基准计划范围管理•时间管理•费用管理•质量管理•协调资源人力资源管理•采购管理•沟通管理•目标一致综合管理•防患于未然风险管理九大模块•图示质量管理成本管理时间管理范围管理项目管理基础沟通管理采购管理人力资源管理综合管理风险管理2.1项目管理的知识体系•五大过程基本思路贯穿在项目的每一个环节决定立项依照计划执行执行情况与计划比较调整执行情况计划提供控制基线根据变更调整计划启动启动收尾控制执行计划2.1项目管理的知识体系质量时间成本Trade-Off三大关系2.2项目管理的重要方法及作用2.2.1项目管理组织总裁项目协调职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能部门经理员工员工员工职能型组织2.2.1项目管理组织项目协调项目经理员工员工项目经理员工项目经理员工员工员工员工员工员工总裁项目型组织2.2.1项目管理组织职能部门经理项目经理主管员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目经理职能部门经理职能部门经理项目协调总裁混合型矩阵组织2.2项目管理的几个重要方法及作用2.2.2项目范围管理•确保项目包含所有需要的工作，且不包含与项目无关的活动.•思考：•忘了一些工作有什麽后果？•多加了一些工作有什麽后果?•项目范围管理不善是项目失败的首要原因•漏项及项目蔓延2.2.3项目干系人管理(项目沟通计划).项目经理核心成员1核心成员2扩展成员1扩展成员2Sponsor职能经理其他PM竞争对手投资人客户政府部门监理承包商分包商供货商最终用户公民家庭成员组织边缘2.2.3项目干系人管理(项目沟通计划)序号主要项目干系人在项目中的角色基本需求和期望在本项目中的利益程度（H,M,L)对项目的影响程度(H,M,L)管理与其关系的建议123456782.2.4工作结构分解(WBS)•什么是工作结构分解(WBS)•WBS词典•工作结构分解的意义•进行工作结构分解的原则–80小时法则(即两周法则):•工作包的完成时间不应超过80小时。•当每80小时结束时，或不足80小时结束，只报告该工作包是否完成。•通过这种定期检查的方法，可以尽早控制项目的变化。2.2.4工作结构分解(WBS)•面向可交付成果的项目工作单元的集合，这些集合决定了项目的总体工作范围。•没有在WBS中的工作不属于项目的范围。•WBS–责任明确，到员工/团队/分包商，易于管理及追踪–可交付成果可以被分解成子交付成果–最低层次的子交付成果被称为工作集(WorkPackage)–清晰的里程碑(Milestone)–大型项目可以在第一层按项目生命周期分解，以下则按可交付物分解•WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间•自顶至下或自下至上•WBS工作编码由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码2.2.4工作结构分解(WBS)•WBS–是很多项目管理过程的基础•项目进度管理•责任矩阵•成本估算与预算•风险分析•组织结构•协调各个目标•项目实施情况评估图表标题2.2.4工作结构分解(WBS))右岸基础河床、左岸基础右岸填筑河床、左岸填筑主坝付坝西沟坝挡水建筑泄水建筑发电建筑交通进水塔导流、孔板洞钢管主厂房桥吊水轮机尾水闸门/启闭机发电系统排沙洞设备与金属结构临时建筑小浪底水利枢纽工程小浪底工程WBS示意图2.2项目管理的几个重要方法及作用•2.2.5甘特图(GENT)204106831579月份活动设计房子和筹集资金打地基订购和获得建筑材料建造房屋选择油漆选择地毯结束工作2.2.5甘特图(GENT)最常用、最直观的表现形式也称甘特图加上逻辑关系就成为时标网络图2.2.5甘特图(GENT)时标网络图2.2.5