家乐福战略分析

家乐福战略分析一、家乐福的外部环境战略分析家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到1.5万平方米，营业面积将达到7000多平方米。其中一半面积作办公区、停车场、空调机房和库房.(一)我们用SWOT分析家乐福的内部条件外部环境S(+)优势W(-)劣势O(+)机遇T(-)威胁S:经营管理全面本土化战略，人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。W：(1)与中央政府关系不佳(2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。(3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。O：(1)中国入世，限制放开。(2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会(3)零售业高级人才的增多。(4)退出日本市场，集中资源主攻中国。T：(1)政策环境。(2)最大的敌人沃尔码(3)广大中国本土零售业（合作还是竞争？）（二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响：家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。他的成功经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。(三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略：1,超大规模策略只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，南充家乐福店，占地面积达1.5万平方米。二是停车场大，家乐福在停车场设置上坚持7000平方米的营业面积。三是收款台多。为了减少顾客时间，家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能卖到满意的商品外，另外店内还提供银行存款，信用卡支付服务二低廉价格策略低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种管道来控制、降低成本。家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的採购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。二、目标市场的细分市场细分是一项双赢的工程，它使具有购买能力的顾客能受到企业的额外关注，也使企业从更好地满足顾客的行为中获利。家乐福超市的市场细分：一、地理因素。南充家乐福位于位于南充市中心，紧邻北湖公园，这里道路宽敞，交通方便，乘坐公共汽车1路，3路，6路，8路,22路等都可以到达。又相邻几所大学，周围的住家户很密集，二、人口因素。由于南充的家乐福位于市中心，社区商圈内的家庭主妇偏多，她们以日常生活用品为主，家乐福能最大限度地满足居民家庭日常生活一次购足的需要。过往的人流量大，周围的消费者收入大多都比较稳定，拥有几所学校，消费水准相对较高。三、心理因素。大多数的女性都比较喜欢选择像家乐福一样的大型超市进行购物，由于里面商品比较齐全，物美价廉，里面设置十分的温馨，很受现代家居人士的喜爱，使他们可以在这里一次性买好自己所需要的商品，让消费者避免了时间上的不便。四、行为因素。家乐福的物美价廉，品质兼优，深深吸引了众多的经常购买者，而且，消费者的平均消费差不多200元左右，在不断发展的情况下，购买者的队伍在不断地增大。家乐福目标市场的准确定位：目标市场是企业经过比较、选择，决定作为服务对象的相应的分市场，目标市场必须具备以下基本条件：一，目标市场的评估。家乐福拥有一定的规模和发展前景。广大的忠实消费者有足够的购买力，足以实现预期的销售额。而且它拥有尚待满足的需求，有充分的发展潜力，家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合消费需求具有成长性，家乐福拥有足够的能力。1、家乐福拥有足够的能力。在南充市，它属于三大超市之一，拥有广大的群众队伍，企业的收益远远大于了成本，产品的来源渠道十分宽广，服务质量优，态度好。大多吸纳了比较优质的各种品牌。2、家乐福的经营理念符合它自身的长远目标，更能适应中国市场，能够把自身的优势与环境结合起来。有利于不断更新，不断地吸收更先进的品牌，更好的打响家乐福的声誉更好的促进家乐福的发展。二，目标市场的选择家乐福全方位的进入了各个细分市场，经营各种类别的商品，如食品、洗涤剂、电子产品，服装等。在里面经营的上百万的商品，满足了不同年龄阶段，不同爱好的消费者的需求。对家乐福超市的店址的评价（周边环境）：家乐福对新店址偏好于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。有一套在业内较为成熟的店址评估系统，对商圈的调查结论甚至与专业报告不相上下。这也是目前家乐福在华成功经营的主要因素之一。南充家乐福在中国市场的发展不论是门店总数、销售额、单店的盈利能力等都远远高于许多竞争对手。家乐福排名第五，是中国零售行业的第一大外资零售企业。1，家乐福处于交通枢纽中心，便利的交通环境，方便了消费者的购买，给家乐福超市带来了更大的人流量，吸引了更多的消费者，加大了超市的盈利。同时也方便了货物的运输。2，家乐福在南充市的中心商业区，周围围绕着许多的高级奢侈品店，带来了更多了消费顾客。3，家乐福的商业用地十分广阔，周边还拥有一定的空间让它扩充，扩大它的规模。4，客流量大，分享客流带来了消费群体。5，停车场能容下上百辆汽车，方便了消费者远距离开车前来购物。6，商品搬入口相对比较宽敞，利于快速进行货品的搬运，而不至于影响消费者购物。三、内部资源分析家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费质素和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。家乐福不仅通过税收等方面为国家及地方经济作贡献，经过多年的经营，家乐福还为中国带来了现代大型超市经营管理的技能和经验，并对商品采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务管理等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做出了积极地贡献。目前，家乐福的中国籍大卖场总经理以上管理人员人数已占总数的40%，且比例逐年提高。此外，为了适应中国消费市场日趋多样化的需求，家乐福还引进了集团下的另外两个品牌：“迪亚”折扣店和“冠军”社区生鲜连锁店。作为中国社会的一员，家乐福还积极参与社区活动和公益事业，以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐物捐资；积极参与北京申奥，上海申博等活动；支持中国的环保事业，并积极促进中国有机农场的建设。家乐福中国连续两年获得在华外资企业最佳“光明公益奖”。以下是对家乐福内部环境的SWOT分析：外部因素优势（Strenght）劣势(Wenkness)地处环境交通便利，人流集中，客流量大。布局合理，具有整体优势，辐射范围大。高校有序的物流配置，优秀的供应商，采购高效化，网络管理，较强的组织能力。有良好的身体素质，坚强的毅力。有稳定的进货渠道，与供应商的关系良好。预算，组织，费用等方面的灵活性不足。周边的竞争对手多，面临激烈的竞争状况。占地面积大，租金昂贵。与竞争对手相比价格偏高。防范意识不够。外摊位的进入照成价格的不统一。销售人员对产品的了解还不够。机会(Opportunities)SOWO内部因素随着人们生活水平的提高，对商品需求量很大。收入提高，人均消费水平逐年上升。经济发展水平快速发展。满足人们日益增加的物质文化需求。“元旦”期间可以推出促销商品来提高人气。竞争对手退出市场。利用优越的进货渠道引进跟多的商品和多做促销。引进更多更好的商品，来满足顾客的需求。利用有利的地理位置，多搞促销，提高人气，吸引更多的顾客。引进知名品牌，打出品牌效应。开拓更为广阔的市场。提高销售人员的防范意识，有目的的培训销售人员。加强超市的防范意识，进行全程摄像，避免不必要的损失。多促销，多活动，多公益，扩展商品的宽度和深度，吸引顾客的眼球。严格控制外摊位的价格，做到统一。引进外来资金。威胁(Threast)STWT现处于零售业的靠前的地位使其成为其他竞争对手的赶超目标。它的全球化战略可能在其业务国家遇到政治上的问题。价格竞争在一些领域内造成了通货紧缩，将有可能形成恶性价格竞争。市场需求减少。容易受到经济萧条和业务周期的冲击。竞争对手拥有更好的分销渠道。新的地理区域的扩张。相同的商品，低价格。相同的服务，比态度。加强超市的营业运转，避免及早进入商品衰退期。出租店铺要提高其服务质量，不影响超市的整体形象。加大超市的空间，扩大其规模。坚决抵制恶性价格竞争，比质量，不比价格。四、家乐福超市竞争战略分析家乐福超市SWOT分析：1、优势分析家乐福的超大规模是其区别于传统零售业地重要特征之一，虽然长期以来零售界有这样这样一种共识：超级市场不宜开的太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，不仅不能盈利，甚至连正常的经营都难以维持；另外，投资大风险自然也大，一旦经营出现问题，投资者的损失将很巨大。可是家乐福却认为大规模自有大规模的优势；大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本；此外，大型超级市场在利用雇员、设施和空间上，与其他商店相比也更具有成本优势。家乐福的本地化策略是其为了快于其他竞争对手占领中国市场，打破了常规家乐福经营商品的品种繁多，可以让消费者一次性集齐大多数生活用品，节省了购物时间，适应现代社会人们快节奏地工作需要．而且家乐福干净整齐的购物环境也受到众多消费者的青睐。家乐福公司内部富有战略构想力的企业家精神、高超地政治交涉力和战略地位，有效地利用了其在各地市场中地垄断地位及世界零售业中地位所产生的期待购买量，这使得商店的数量急速扩展。2、劣势分析（1）质量管理存在漏洞当今社会，现代企业不再仅仅是单纯的经济单位，而是处于众多力量相互联系的巨大网络之中。家乐福的“问题猪排”、假LV包、杭州假茅台酒等商品质量问题，引起了大家对于商品质量问题的广泛关注。从企业的社会责任观点的角度讲，家乐福在此次事件中存在责任的缺失，这也就说明家乐福在产品质量管理方面存在问题。只有在政府的管制、企业的自觉自律、消费者以及媒体监督的多管齐下之下，一个安全的生活环璄才有可能被营造出来。（2）向供应商收取高额入场费家乐福的入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权，进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。经推算，各项进场费用最高可达到供货商在家乐福实现营业地36％左右。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。但是，这一战略在中国似乎越来越行不通。本地采购虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松对产品的质量管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。而一旦发生问题，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给家乐福的商业信誉带来诸多不利，这对其来说也是非常不利的。3、机会分析中国大幅度放宽对外资进入中国的限制