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“沈阳华强城一期”建筑工程项目运行管理设想上海市安装工程有限公司建筑工程公司二0一一年七月二十日目录一、代建制的意义二、代建制的激励机制与约束机制三、项目组织机构设置四、工程施工管理五、工程材料管理六、项目过程中的经济管理工作“沈阳华强城一期”建筑工程项目运行管理设想为了进一步加强“沈阳华强城一期”建筑工程项目的运行管理和过程控制，最大限度地发挥公司有限资源配置的最大效率，力求经济效益的最大化，现就该项目的运行管理设想如下。一、项目代建制的意义1、项目代建制的含义所谓代建制，是指通过招标等方式选择具有一定资质的项目管理公司或团队，负责现有项目的组织管理，项目验收合格后移交给使用单位的制度。其意义在于利用社会力量解决目前建筑工程公司人员不整、管理力量薄弱的现状。但在其实施过程中务必要处理好以下几方面关系：其一，是对代建制的认识问题。要从思想上认识到实行代建制的重要意义。其二，分公司各部门要为代建制实施通力协作，要大力支持这项制度的实施，并为之提供便利。其三，分公司有关部门要加强对代建制工作的监督、指导，使代建工作严格按照企业的有关法规进行。2、委托人与代建人之间的职权利委托方：上海市安装工程有限公司建筑工程公司（总承包方）上海市安装工程有限公司工业工程公司（机电主承包方）代建方：谈惠祖、刘志明等（1）委托人的主要职责①会同有关部门研究确定代建项目管理目标，通过招标等方式选定代建人，签订《委托代建合同》或《代建合作协议》。②协调代建人、业主及与代建项目有关的各政府行政主管部门的关系。③组织分公司各有关部门，监督和指导代建项目的实施，协助公司有关职能部门负责实施施工分包单位、材料采购的招投标工作。④按合同约定，向代建人核拨建设资金和代建项目管理费。⑤组织代建项目的竣工验收和移交。（2）代建人的主要职责作为代建方的项目管理公司是项目建设阶段的管理主体。在委托人授权委托的职责范围内对项目建设进行全方位管理。代建的项目管理公司对委托人负责，利用自己专业的技术力量和丰富的管理经验，在项目策划、方案设计、前期准备、工程预算、施工单位的招标选定及材料设备的采购等整个建设过程中，对项目的质量和工期进行专业化的管理，确保项目建设顺利地实现合同目标。具体有：1、确保整个工程项目降本率达到3.6%。2、严格履行上海建工集团总公司与业主签订的工程承揽合同，确保工程施工的质量符合合同约定的验收标准和安全生产。3、服从委托人的日常管理，遵守委托人的各项管理制度和工作流程，与委托人派出项目经理、项目经济师、财务等人员互相合作，争取项目效益的最大化。4、由代建方负责组建代建项目管理团队中的从业人员应符号沈阳市的劳动用工制度，严禁非法用工。5、代建项目的资金支付实行“以收定支”的原则，确需垫资的应通过委托人的审批流程，在审核同意后实施。6、按委托人的要求做好项目资金使用的预算工作。7、在签订《代建合作协议》后和项目初步设计审查批准后，编制并向委托方报送项目管理实施方案、项目进度总控制计划、项目投资总控制计划及项目资金使用计划8、在项目建设期间，协助委托方实施工程的招标、材料的采购招标工作，对施工阶段的项目建设实行全面管理与协调。9、项目建成后，代建人协助委托人组织，并将验收合格的项目在规定时间内向业主办理移交手续。10、编制工程项目决算报告，依法办理工程交付手续。建立完整的项目建设档案，对项目建设各环节的文件资料，进行收集、整理、归档，并在代建项目完成后将工程档案、财务档案及相关资料向使用人和有关部门移交。二、代建制的激励机制与约束机制1、建立有效的报酬激励机制年薪制加利润分成制，项目实施过程中按年薪的70%按月发放，工程完工后，完成整个工程项目降本率达到3.6%，按100%年薪补足，完成整个工程项目降本率达到2.6%，按85%年薪补发，完成整个工程项目降本率达到1.6%以下，按70%年薪发放，超过3.6%以上，按3：7的比例进行分配，即：管理团队为30%、委托方为70%。利润的分配按委托方与参建方参与管理团队的人员比例进行分配，即按委托方的人数和参建方人数之间的比例确定分配比例，委托方部分由委托方全权处理，参建方部分由参建方全权负责，用于奖金发放的应按规定缴纳所得税。2、建立有效的约束机制代建制的约束机制也称监督机制，其主要目的是降低项目建设过程的风险。比如：资金使用、舞弊串谋、偷工减料、中途变更退出、超额、未到合同标准等等。为了有效地控制代建风险，在代建制度中的约束机制可以分为以下几个方面：1）、委托方与代建方要签订经济责任状，责任状中应有风险抵押金条款，抵押金数以千分之二为妥，明确双方的经济责职和权利，双方必须严格遵守。2）、委托方与代建方双方要做到诚信合作的原则，如发现违反诚信原则的按双方签订的代建协议中的有关条款执行，如发现重大违规行为（舞弊串谋、偷工减料）的将取消代建资格。3）、建立资金集中支付制度。使资金流动环节减少，避免代建单位私自挪用建设资金等现象。4）、运用代建合同中的赔偿责任条款。如果代建单位未能完全履约致使费用增加或工程质量不合格，所造成的损失或投资增加额从其代建年薪工资中扣减。5）、建立质量责任追索保证制度。即代建人要承诺对工程质量终身负责。6）、委托单位派经济管理人员驻项目组、建立项目管理信息系统等方式，发挥委托单位的监督作用。三、委托方项目组织机构设置（一）项目领导小组：组长：杨雪明副组长：秦萍荣、陶伟国、马志清组员：沈正明、张小滇、包佳伟、高建峰、王忠贤、徐海荣、吴睿琦、韦斌（二）项目工作小组组长：马志清副组长：张小滇、沈正明、沈杰（工业工程公司）组员：顾春和（项目经理）、施春海（项目经济师）、朱钟欣（项目工程师）、顾寿林（材料员）、高龙祥（质量管理）、王卫峰（安全管理）、王伟才（财务）、机电专业施工员1名（工业工程公司委派）（三）项目部管理人员配备和岗位职责1、人员配备项目经理、项目工程师、项目经济师、质量管理、安全管理、材料管理各1名。2、岗位职责项目经理：按工程合同规定的要求，全面负责合同的履约；控制项目成本，实现项目的利润最大化；确保安全生产和经济效益。项目工程师：参与对项目施工进度、工期、质量、安全生产等方面的管理协调工作；帮助解决项目施工过程中的有关技术问题；督促做好项目竣工验收和工程资料的汇总、移交；协助做好对分包队伍、材料设备供应商的工程、材料款结算工作。项目经济师：参与项目施工过程中的经营谈判和合同索赔工作；加强施工预算控制和项目成本控制；加强项目经济运行过程的管理和控制；负责对分包队伍、材料设备供应商的工程、材料款结算工作。质量管理：参与工程施工全过程的质量监督和管理，以保证工程质量始终处于受控状态；督促分包方对施工过程中的质量问题及时整改消项；检查和督促分包方工程施工资料齐全同步和对交工项目进行质量核验评定。安全管理：参与项目施工过程中的安全监督管理，确保安全生产；加强对安全工作的检查和对施工过程中“危险源”的分析，督促分包方安全技术措施和安全防范措施的落实；督促分包方对施工人员实施安全教育和持证上岗；参与安全事故的调查分析；督促施工现场标准化管理。材料管理：负责项目施工过程中的材料供应和材料成本的控制工作；严格按施工预算、工程进度编制工程材料采购计划，控制材料采购的数量不超过施工预算的总量，严格“限额领料”手续；遵循“比价”原则，降低材料采购成本，按规定的程序实施材料采购。3、项目经济责任考核详细见考核表四、工程施工管理分包方式：清包。管理模式：代建方负责按照我方的管理制度和工作流程对项目实施施工全过程管理；我方派出专业、经济管理人员参与项目施工全过程的经济管理工作和加强对工程进度、质量、安全、文明工地等以及分包、材料、资金运行过程的参与、监督和控制。鉴于该工程地处外省市，分公司难以实现实时管理，所以确立以项目部实行工程全面管理为主、分公司实行备案、监督和检查管理为辅的管理思路，具体如下：1、该工程分包商选择实行招投标制度1）、工程分包商选择实行招投标制度：所有招标采用最低标中标加竞争性谈判原则；2）、项目部编制分包工程招标书报分公司经营科（合约科）审批同意；3）、分公司工程科、项目部、代建方共同推荐至少三家分包商，由工程科对分包商资质和施工能力等进行审核和考察4）、分公司经营科牵头会同代建方组织分包工程招投标，并将中标结果报分公司工程科备案；5）、分公司工程科将中标的分包商报总公司审核，并列入公司一次性合格分包商名录；6）、经营科同中标的分包商洽谈分包合同，并起草分包合同与分包签订分包合同；7）、工程科将分别合同报总公司审批同意，并有工程科将签订好的分包合同发送至项目部。2、对于原先已订好的二家分包单位，由工作小组组织代建方、项目部对原先定好的内容，工作界面的划分，要作进一步的了解，并作进一步的修改，要做到公开、公平、公正。3、过程中的工程管理1）、质量管理质量管理的模式是工程质量提高与保障的有效技术路线，项目部应根据公司质量管理体系要求和工程质量标准实施对项目质量的全过程进行控制，监督检查分包工程质量情况，提出整改意见并监督落实情况，按质量体系程序文件要求，保证质量记录的及时性和完整性，通过质量预控，尽量做到技术上的先进性，方法上的可操作性，管理上的严密性，经济上的合理性，确保工程质量目标的实现，执行公司质量事故管理制度，发生质量事故，应采取积极的抢救措施并保护好现场，及时向上级报告。2）、安全管理确定安全目标、指标，组建安全管理机构，落实安全职责，制订安全管理方案包括管理措施和技术措施，落实公司和分公司安全生产教育计划，负责对项目部成员和分包单位职工的安全生产教育，编制施工指导性文件的安全技术措施，落实各项安全生产技术措施，开展项目部自查互查，形成记录，建立台帐，每月向分公司报告，对危险作业、危险场所、危险设备加强运行控制，发现事故苗子、隐患及时分析原因采取纠正和预防措施。3）、技术方案管理按公司的有关规定编制施工组织设计及管理，按公司的有关规定编制施工方案并组织落实、实施，所有的方案的审批必须通过集团流转方可实施。4、分包付款管理：㈠分包商在本月20日前将本月分包工作量（本月工作量是指上月20日至本月19日工作量）报项目部经项目经济师初审，同时项目部将该工程本月工作量报建设单位审核；㈡项目部在本月25日前将建设单位审核同意的该工程本月工作量和经项目部初审同意的本月分包工程量完成情况统计台帐报分公司经营科；㈢分公司经营科在本月30日前对分包工作量完成情况复审,通过后分送相关科室并反馈项目部；㈣项目部在本月28日根据对分包工作量初审情况和合同约定的付款方式向分公司财务科报分包付款计划；㈤在下月3日前分公司财务科和工程科核定项目部分包付款额度，并反馈项目部；㈥在下月15日前项目部根据分公司核定的分包付款额度填写付款申请单附工程发票一并报分公司工程科，由工程科负责流转；㈦在下月25日左右，分公司支付分包工程款。五、工程材料管理为了加强该工程项目材料管理，控制材料成本，设想主要材料执行招投标制度，具体操作流程如下：1、项目现场配备专职材料员（委托方指派）；2、项目部每月30日前根据工程施工进度编制下月工程主要材料月度需求计划报分公司材料科，内容包括材料名称、规格、数量、质量标准及进货日期等，经项目部相关人员签字后报分公司材料科审核同意；3、公司采购中心对主要材料编制招标采购文件，所有招标采用最低标中标加竞争性谈判原则；4、公司采购中心、分公司材料科、代建方、项目部推荐至少三家材料供应商进行考察，并将考察情况报公司材料采购中心初审同意，并反馈项目部；5、公司材料采购中心会同公司纪委人员组织材料招投标，确定中标单位并反馈项目部；6、分公司材料科同中标单位洽谈、起草材料采购合同报公司采购中心审核、签订材料采购合同，并由分公司材料科将材料采购合同发送至项目部；7、项目部材料员必须在本月30日前将收料清单附件、发票及入库单报送分公司材料科；8、在下月3日前，分公司财务科、材料科以材料采购合同和相关工程材料消耗资料为依据，核定材料付款额度，并反馈项目部；9、在下月15日前项目部根据分公司核定的材料付款额度