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小企业金融服务中心SmallEnterprisesFinancialServiceCenter第1页共9页吉林银行中小企业金融业务绩效考核方案（初稿）为建立健全吉林银行中小企业业务的激励约束机制，最大限度地调动中小企业从业人员的责任心、积极性和创造性，培育促进业务发展的内生动力，特制订如下小企业绩效考核方案。第一部分模拟利润的计算由于我行目前的管理会计系统尚未完全上线和我行中小企业金融业务以贷款业务为主的现状，全行中小企业金融业务的绩效考核以贷款模拟利润为核心，未来随着存款、中间业务的发展，将逐步增加存款和中间业务模拟利润考核。以下的模拟利润是指贷款模拟利润。并且将贷款内部资金转移价格定为相同期限的贷款基准利率。模拟利润=考核期放款额x（实际利率-基准利率）x产品风险系数x产品期限系数-非正常贷款余额x非正常贷款利率x非正常状态系数-交叉营销利润分成1．产品风险系数住宅、商铺、写字间抵押贷款：系数为1.1小企业金融服务中心SmallEnterprisesFinancialServiceCenter第2页共9页质押类贷款：系数1厂房抵押、联保、担保公司保证类：系数0.9信用贷款：系数0.8批量开发的上下游客户及专业市场内集群客户，可在以上系数的基础上再加0.22．产品期限系数半年期贷款：系数0.6一年期贷款：系数1.1两年期：系数1三年期以上：系数0.9另外，两年期以上贷款在存续第二年时仍计入客户经理的模拟利润当中。3．非正常贷款包括欠息、逾期及不良的贷款，非正常状态系数按照欠息、逾期及不良拟定为0.9，1及1.1。4．交叉营销利润分成，推荐有效客户并放款成功后，将对业务推荐人予以奖金奖励。交叉营销利润分成=贷款金额x产品类型系数x产品期限系数x利润分成系数。利润分成系数可拟定为1-10‰。5.对于主办客户经理和辅办客户经理模拟利润分成比例原则上为主办80%、辅办20%。第二部分对分行（直属支行）中小企业部、小企业金融服务中心SmallEnterprisesFinancialServiceCenter第3页共9页营销团队（分中心）的考核现对分行（直属支行）中小企业部、营销团队（分中心）的考核依托平衡计分卡，以财务维度、客户维度、内部运营维度、学习发展维度四个维度为主（财务维度考核权重暂定80%，非财务维度考核权重20%），从财务、非财务维度对其表现进行综合评分，实行百分制，评分结果上不封顶，并综合考虑其表现情况进行等级认定，初步计划分为三个等级。财务考核维度主要是对模拟利润进行合理计算。目前对分行（直属支行）中小企业部、营销团队（分中心）模拟利润考核为贷款增量指标下达后，按照贷款利率上浮40%计算其应达到的目标模拟利润。即：考核期内模拟利润目标＝（存量贷款+考核期内计划新增贷款）ｘ（基准利率ｘ1.4—基准利率）第三部分分行（直属支行）中小企业部、营销团队（分中心）负责人及客户经理的考核现对分行（直属支行）中小企业部、营销团队（分中心）负责人及客户经理的考核依托平衡计分卡，以财务维度、客户维度、内部运营维度、学习发展维度四个维度为主进行考核。财务维度考核权重暂定80%，非财务维度考核权重20%。小企业金融服务中心SmallEnterprisesFinancialServiceCenter第4页共9页财务维度主要为模拟利润。（一）分行（直属支行）中小企业部、营销团队（分中心）负责人及客户经理的目标模拟利润的确定。将分行（直属支行）中小企业部、营销团队（分中心）考核期内模拟利润指标按照团队负责人及客户经理工资进行同比例分解（即工资多的员工将分到较多的指标），确定团队负责人及客户经理的目标利润。客户经理不同级别对应相应的工资标准及最低目标模拟利润，月工资总额x10=月最低目标利润（二）非财务指标考核对团队负责人及客户经理实际完成利润的影响非财务指标的考核从三个维度对个人进行考核，正常情况下满分100分，最高分120分（考核内容参见附表）。经非财务指标调整的模拟利润=实际完成利润x（90%+非财务维度分数/100x10%）（三）营销团队及分行（直属支行）中小企业部目标完成情况对客户经理及团队负责人完成利润的影响如下表所示：个人指标完成情况占比团队完成情况占比分行（直属支行）中小企业部完成情况占比客户经理70%20%10%团队负责人40%50%10%小企业金融服务中心SmallEnterprisesFinancialServiceCenter第5页共9页１.客户经理模拟利润的计算客户经理模拟利润=经非财务指标调整的模拟利润x（70%+团队得分/100x20%+分支机构得分/100x10%）x机构等级系数x团队等级系数２.团队负责人模拟利润的计算团队负责人模拟利润=经非财务指标调整的模拟利润x(40%+团队得分/100x50%+分支机构得分/100x10%)x机构等级系数x团队等级系数机构或团队的等级系数是根据所在分行（直属支行）中小企业部、及所在营销团队的考核结果确定等级而赋予的相应系数。暂定为三个等级，系数分别为0.9，1，1.1。（四）分行（直属支行）中小企业部、营销团队（分中心）负责人及客户经理绩效工资及奖金的计算1.目标利润未完成的情况下，分行（直属支行）中小企业部、营销团队（分中心）负责人及客户经理的绩效工资将按照个人模拟利润完成的比例发放。2.在目标利润完成后，客户经理在得到本人全额绩效工资的基础上，实现的超额利润将按比例发放超额奖金，实现的超额模拟利润x系数=超额奖金（１）实现的超额利润越多，此处的系数相应的越大，如下表所示可在11%到40%之间。小企业金融服务中心SmallEnterprisesFinancialServiceCenter第6页共9页（2）客户经理实际可得到的超额奖金可以根据计算出的超额奖金数及实际奖金总包进行同比放缩。（相当于把客户经理应得的奖金打折了。）３.团队负责人的收入构成：团队负责人的绩效工资按照个人的模拟利润完成情况发放，超额奖金由两部分组成：个人指标完成后的超额奖金及团队整体超额后的超额奖金。个人超额部分参照客户经理执行。团队超额完成模拟利润指标，给予团队超额奖金，其中30%给团队负责人，另70%留作团队基金。团队整体超额模拟利润x系数=团队超额奖金超额利润完成的越多，此系数可同比例越大。8%超过目标值360%以上2.2%2.6%3.6%3%4%7%%基本目标超过目标值130%200%240%300%170%360%小企业金融服务中心SmallEnterprisesFinancialServiceCenter第7页共9页4.绩效兑现。分行（直属支行）中小企业部、营销团队（分中心）、营销团队（分中心）负责人及客户经理按季度考核，半年度兑现绩效工资，年终整体核算并发放超额奖金。有重大问题出现，可部分或全部取消绩效工资及超额奖金。在年度考核后，将根据指标完成情况调整分行（直属支行）中小企业部、营销团队（分中心）等级，调整团队负责人及客户经理行员等级及层级。小企业金融服务中心二〇一一年四月八日0.5%0.6%0.8%0.7%1%1.2%%%%%%基本目标超过目标值130%200%240%300%170%360%1.5%超过目标值360%以上小企业金融服务中心SmallEnterprisesFinancialServiceCenter第8页共9页附件1：对分行（直属支行）中小企业部及营销团队考核的参考指标平衡计分卡财务维度（权重80%）考核指标权重模拟利润达标率70%小企业贷款余额达标率10%逾期贷款控制达标率10%新产品贷款余额/利润完成率10%客户维度（权重5%）考核指标权重存量客户的管理（分类的准确度、差异化增值服务情况）30%外部客户满意度20%内部客户满意度（评审、出账）20%内外部检查评价结果30%内部运营维度（权重5%）业务发展分析报告及时率50%业务发展分析报告准确率50%学习成长维度（权重10%）培训计划完成率50%客户经理考试通过率50%小企业金融服务中心SmallEnterprisesFinancialServiceCenter第9页共9页附件2：对客户经理非财务维度考核的参考指标项目标准分考核内容考核得分工作质量及业务技能20授信调查报告质量:调查是否客观,理由是否充分。授信合规性：授信资料的齐全性、真实性、信用评级的客观性，授信方案的完整性及合理性。授信资料的录入的完整性及准确性等。10授信条件落实情况。系统维护和档案移交工作。贷后管理工作及内外部检查评价等。10新增有效客户完成量，每季度3户，少一户扣3.5分，扣完为止，最多得20分。10培训参加情况；活动参与情况；工作协调、配合情况；产品运用情况；其他综合管理工作等。10账户管理情况：开户资料、手续的真实性、完整性及合规性；协助催收对帐、其他结算业务办理情况等。组织纪律10出勤情况及参加集体活动情况。执行力20工作协调、配合情况，是否服从部门工作安排，执行力情况。加分项（1-10分）获得省、市级政府、监管部门、总行级通报表彰的，每次加5分。加分项（1-10分）创新奖。减分项（1-10分）被省级政府、监管部门、总行级通报批评的，每次减5分。