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20062006--88规划设计阶段的成本管理规划设计阶段的成本管理苏伟一、如何认识规划设计房地产规划设计的全局观---全程设计投资决策阶段规划设计阶段建设阶段销售阶段项目后评估阶段房地产全程设计运作房地产全程策划运作规划设计决定品质、成本和品牌房地产产品用地选择50%规划设计30%销售执行20%规划设计决定70-85%的工程成本名牌产品造就品牌企业企业的竞争实质上是产品的竞争规划设计在投资决策阶段的工作•设计产品初步概念•初设产品类型•研究用地同产品的匹配关系•用地对设计的影响•容积率对产品的影响•环境对产品的影响•配套对产品的影响•市场对产品的影响•对用地环境的研究•对项目用地的研究•对现有产品的调研、分析•了解市场产品水平及特征•预测产品发展趋势•了解分析客户需求•寻找创新模式设计管理部门应发挥市场策划作用设计管理部门应发挥市场策划作用设计管理部门设计管理部门设计成果设计成果设计要求（设计任务书）设计要求（设计任务书）房地产产品房地产产品策划意图市场目的策划意图市场目的全程设计对成本管理的意义•加强预控。•在控制成本低的阶段进行控制这是全程设计的效益和核心价值二、如何理解“规划设计阶段的成本管理”规划设计阶段成本管理的宏观意识规划设计阶段是决定房地产开发成本的极其重要阶段之一规划设计阶段的成本管理应具有产品开发建设全过程成本管理的意识规划设计阶段的成本管理应具有企业发展成本管理的宏观意识成本管理贯穿房地产项目开发全过程的始终，阶段性的成本管理不能与全过程完全隔离。规划设计阶段成本管理的内容规划设计直接成本产品建造成本企业品牌建设成本企业运营能力成本规划设计直接成本•设计费•时间成本•人力成本设计费：规划、建筑、景观、室内等设计内容全过程发生的设计、咨询、研究、审图、模型、效果图等费用的总和产品建造成本定位成本创新成本功能定位---根据市场定位、竞争需要确定产品的功能，决定了满足产品功能需要投入的各项成本市场定位---确定目标市场及客户群，决定了产品类型、档次以及投入的各项成本在产品设计中规划、建筑、景观、室内设计等采用的创新形式、技术、材料等产生的成本，产品品质建设成本施工周期企业品牌建设成本品牌互动成本自身品牌建设成本为提升产品、企业的档次和品牌，采用知名品牌的设计单位、材料、设备等投入的成本自身品牌建设需要在产品设计、建造上投入的成本企业运营能力成本组织运营成本组织能力成本企业的决策机制、管理模式、组织结构、工作流程等对规划设计成本管理的影响企业把握市场、设计产品的能力对规划设计成本管理的影响项目运作讲求的是成本、质量与进度的平衡,而非某一个极端，因为其中任何一项都意味着代价，只有三者平衡才能获得最小的代价付出进度品质成本规划周期方案周期施工图周期含钢量等土建成本景观造价示范区造价图纸完善程度设计变更签证率设计失误率部品封样率合理的设计费设计阶段的成本观设计阶段的成本观景观设计周期扩初周期室内设计周期施工周期部品造价产品的品质设计阶段成本管理的目的设计阶段成本管理的目的提升产品品质提升产品品质缩短开发周期缩短开发周期降低开发成本降低开发成本—对设计人员而言是任务，对成本人员而言应前置而持续•避免两种现象：不计成本地追求设计效果成本不合理导致品质丧失成本控制含钢量等土建造价景观造价示范区造价设计变更签证率合理的设计费部品造价三、在项目开发过程中“目标成本”是成本管理的前提项目立项主体结构开工开盘销售项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段入伙工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段概念规划设计管理设计方案设计管理扩初设计管理施工图设计管理工程施工配合、销售配合及入伙配合成本项目成本估算成本测算及目标成本拆分预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算工程营销项目的每一个设计环节都会受到其上游成本工作的条件制约，成本部门的成本控制要求应成为设计部门的成本控制目标。规划设计成本管理与成本部门的关系多方案比较概念规划草案成本部门应制定项目目标成本。设计部控制目标成本偏差率。目标成本首先必须合理，建立在长期数据库积累的基础上。•结构含钢量偏差率；•景观造价偏差率；•示范区成本偏差率；•设计费偏差率。。。规划设计阶段成本管理控制方式•保证安全和品质的前提下，减低含钢量各地区含钢量限额指标(kg/m2)建筑类型结构部位北京上海深圳武汉、东莞上部结构----自带全埋一层地下室----上部结构----自带全埋一层地下室----上部结构----自带全埋一层地下室----上部结构----自带全埋一层地下室----上部结构----自带全埋一层地下室----公共人防地下室（6级）----公共普通全地下室----公共半地下室----高层住宅及公寓(80M≤建筑高度＜100M)中高层住宅及公寓(60M≤建筑高度＜80M)小高层住宅及公寓(建筑高度＜60M)普通多层住宅及公寓(7层及以下)别墅、双拼、花园洋房(6+1层及以下)结构含钢量分类及定义硬景（元/平米）软景（元/平米）总造价（元/平米）一类景观区居住区级/小区级公共绿地范围二类景观区组团级绿地范围三类景观区宅间、宅旁绿地范围四类景观区道路旁绿化总计说明：1、硬景：活动场地、园路、环境造型小品（亭、廊、雕塑等）、水景、环境照明灯具、户外家私等；2、软景：乔木、灌木、花卉、草皮等种植类；景观造价控制总价偏差率分项动态平衡示范区造价费用分类建安费（元/平米）设计费（元/平米）家具、用品、设施费总造价（元/平米）1、土建---销售中心（临建）2、装修---销售中心、样板房3、景观---临时4、包装---临时标志、道具总计不提倡人海战术•--开发规模加大，并不意味着人数呈同比例的增加，通过架构的优化和资源整合，提高人均生产效率，保证企业高效率运作。人数效能多项目制下平衡点*人均设计管理面积人均设计管理面积＝∑规划总面积xA%规划总面积xA%方案总面积xB%方案总面积xB%施工图总面积xC%施工图总面积xC%（)÷设计总人数1建议A为20％；B为50%;C为30％1建议A为20％；B为50%;C为30％某集团公司04年人均设计管理面积一览规划面积之和30方案面积之和48施工图面积之和48设计部人数18规划面积之和62方案面积之和33.6施工图面积之和15.1设计部人数17规划面积之和63.84方案面积之和39施工图面积之和39设计部人数133.38上海公司设计部1.69北京公司设计部2.46深圳公司设计部•避免两种现象：为节省成本而压低设计费为追求效果设计费失控合理设计费是保证质量与进度的基本条件之一•合理的设计费用有利于设计单位选择的合理性•合理的设计费用有利于设计单位资源配备的优先性和建筑师积极性的发挥；；•直接对具体设计人给予的适当费用，对积极性的发挥会有更积极的作用合理设计费标准：•根据具体的项目性质、选择设计单位的不同设立设计费支付标准，如–国内一线品牌设计公司--元/M2–国内二线品牌设计公司--元/M2–国外一线品牌设计公司--元/M2–国外二线品牌设计公司--元/M2万科：北京、上海、深圳：55元/M2广州公司：50元/M2其他地区公司：45元/M2分类公司规划概念方案方案+建筑扩初结构、设备扩初+施工图景观方案+扩初+施工图样板房+销售中心室内设计其他总计深圳公司--国内单位252315武汉公司项目0.750.5939.10上海公司项目3.457.7715.989.262.984.3643.8某集团地产公司设计费统计““成本管理成本管理””的目的应是的目的应是““成本优成本优化化””或或““成本效益最大化成本效益最大化””，主要是防止，主要是防止成本的本位主义，牺牲了品质和进成本的本位主义，牺牲了品质和进度。度。四、在项目设计过程中实现成本效益最大化的方法规划方案景观方案部品策划方案建筑方案示范区设计施工图流程与计划流程与计划论证阶段设计管理阶段概念规划施工图拿地节点策划阶段概念规划草案概念规划方案方案设计扩初设计实施方案概念规划周期实施方案周期施工图周期设计周期划定顺驰项目周期统计表区项目名称占地面积(平方米)规划建面(平方米)土地获取时间A开工时间B开盘时间CB－A天C－A天上海顺驰蓝湾87,92580,7872003.09.232004.02.012004.06.19131270南京滨江奥城181,942约300,0002003.11.042004.02.222004.07.10110249苏州湖畔天城164,200约300,0002003.10.222004.06.12234无锡天鹅湖733,8891,027,4442004.03.252004.11.18238顺驰领海308,700413,6002003.12.082004.02.102004.06.1264187蓝调国际公寓79,717219,0002004.04.132004.09.18158重庆奥林匹克2004.62004.82004.1060120晋中城市艺墅160,300200,9002003.11.142004.03.062004.05.15113183郑州郑东第一大街753,700600,0002004.04.222004.04.012004.10.16177洛阳洛南第一大街205,754估205,7542004.04.252004.07.012004.09.0167129平均97202北京万科项目周期•拿地到开盘：多层项目9个月；高层项目12个月；北京领海重庆奥林匹克花园顺驰、万科的共性1）采取传统工序前置:–提前做好70%的准备工作,以“成本换时间”；–虽然会由于最终没有获得土地而损失前期投入，但从总体上看认为值得。2）采用工序并联作业：–在保证时间周期的前提下，尽可能将各项作业交叉进行。3）采取规模复制模式：–采取“拿来主义”，再适当调改。4）重视长期性工作：–对市场的调查了解把握准确。概念设计规划设计单体设计施工图部品设计初步设计施工图计划管理是时间成本的保障流程优化可降低时间成本和因失误引发的成本增加初步设计施工开始概念设计部品设计创新设计规划设计单体设计功能平面结构体系立面设计拿地节点方案报建方案设计扩初设计施工图设计施工图部品材料定板封样论证阶段工程管理规划设计扩初设计景观设计部品材料清单示范区景观、装修施工图扩初报建施工图报建概念规划方案部品材料调研产品创新建筑、规划方案结构、设备初步方案销售示范区策划景观概念7个月,从拿地到施工图•某项目规划用地面积20.28万平方米,容积率1.19.核定建筑面积24.07万平方米,其中花园洋房14.22万平方米,小高层6.25万平方米,商业3.48万平方米,会所1200平方米,•2004年12月31日签定土地出让协议,2004年11月至12月项目前期准备,2005年1月至2月概念规划设计投标,2005年1月至3月住宅户型研究,2005年3月至5月规划,建筑方案及深化,2005年5至6月30日完成典型花园洋房和小高层扩初,施工图2005年6月完成修建性详细规划和方案报批文本的编制.从正式拿到土地到单体施工图完成共计7个月.项目简介7个月,从拿地到施工图规划设计工作组织项目取得土地项目设计启动施工图设计施工图施工配合专家建筑设计户型研究户型深化整理住宅立面，公建方案设计单体施工图BAU设计配合设计推荐，管理，配合总图概念规划方案竞赛SWA规划设计规划方案修建性详规BAUETEETEETE配合配合设计7个月,从拿地到施工图设计周期建议论证阶段设计管理阶段75天概念规划施工图拿地时间策划阶段95天55天(多层)70天(高层)不做限定概念规划草案概念规划方案方案设计扩初设计实施方案设计周期225/240天1、提高全员成本意识（1）部门间密切协作（2）各专业工程师尽职尽责成本控制的管理因素2、加强市场与客户意识（1）加强对市场的了解，把握房地产市场的发展方向。（2）了解与分析客户需求，把握产品发展趋势。3、加强对设计公司的管理与协调（1）做好设计招标（2）做好合同管理（3）实行中期沟通、监督（4）落实奖惩措施4、建立管理程序与制度（1）完善甲方设计标准