集团管控体系

1企业集团中的集团体制母公司类型：纯粹控股型；混合型纯粹控股型的母公司是指仅以持有其子公司的股份为主要事业，以控制这些公司为目的；集团总部与核心企业实现了资产的分离，集团就是母公司，而核心企业是集团的一个子公司，这种情况的集团和核心企业的关系就是集团的关系，集团实行资产经营，而子公司实行生产经营，二者实际上是股东和企业的关系。混合型母公司是指集团除持有其子公司股份外自身还进行生产经营活动的公司。集团总部与核心企业实际上是资产一体的经济关系，核心企业就是集团的母公司，既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能。即母公司对内行使管理职能，对外代表企业集团整体。3企业集团中的集团体制子公司类型（根据母公司设立子公司不同的目的）职能型子公司：母公司只有一种或几种同类的产品，产品的生产、销售方法相同，母公司根据产品流程的职能设立子公司，如生产子公司（又可细分为部件生产、总装等）、研究开发子公司、销售子公司、服务子公司等，各子公司承担整个经营过程的一部份。产品型子公司：母公司生产几种不同类型的产品，各产品的生产工艺、销售渠道和方式差异较大，母公司根据不同产品类型设立子公司，如产品A子公司、产品B子公司；各子公司有独立的产品开发、生产、销售、服务体系。市场型子公司：母公司拥有单一或相近似的产品，但面向不同的市场进行销售，其市场消费群体差异很大，母公司根据不同的市场方面设立子公司，如市场A子公司，市场B子公司；各子公司针对不同的市场领域开展业务活动。地理型子公司：母公司面向广阔的市场销售自身的产品，地理跨度较大，母公司按地理区域设立子公司，各子公司在相应的地理区域开展市场和销售工作。4企业集团中的集团体制--集团之间的管理控制关系•从全球范围来看，母公司对子公司的管理与控制主要表现为以基于控股权的控制模式为主，母公司对子公司的持股情况往往反映出母公司的真正意图：是试图控制子公司的业务还是稳定与子公司的协作关系。母公司参股一般控股绝对控股全资稳定关系重点控制完全控制子公司股权比例控制模式图:集团之间的关系5集团间的关系和相对地位项目母公司Ａ全资／控股／模拟子公司／强势参股子公司Ｂ参股子公司／类参股子公司／外部联盟机构投资关系股东，投资者被投资者被投资者或类投资关系法律关系独立法人独立或模拟法人独立或模拟法人战略制定指导，约束听从，建议，执行参考，建议企业文化创造发布传导补充，完善，创新参考，吸收行政管理指导者，管理者，或参与监督者完全执行者，倡议者不完全执行者，倡议者业务管理指导者，管理者，或参与监督者完全执行者，倡议者不完全执行者，倡议者人力资源指导者，管理者，或参与监督者完全执行者，倡议者不完全执行者，倡议者财务管理指导者，管理者，或参与监督者完全执行者，倡议者不完全执行者，倡议者我们总结研究经验发现：对于Ａ类子公司，母公司可动用的管控手段非常丰富，但对于Ｂ类子公司，母公司在对子公司的管控更多地是需要通过影响机制达成．6子公司分类的思路执行者黑洞低当地资源和能力水平高市场的战略重要性战略领导者贡献者高低8关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－整体战3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡4，资源配置空间增大，子公司发展空间倍增－－马太效应集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂国美，苏宁产业周期，联想，海尔，三株，德隆，华为10泛华建设“两商”战略11真正的集团企业不是堆出来的•多体的有机整合：母公司异化，横向战略管理体系，子公司异化单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类×√在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建内部交易横向协调资源共享平台共享投融资中心，产业监控中心，资源服务中心宏观调控中心，价值创造中心，制度输出中心12真正的集团化是强势集团强势业务强势关联强势母合与增值集团的下属业务必须在行业内取得锁导地位，如GE旗下的业务单位在各自领域内部取得了“数一数二”的地位。集团的下属单位之间应该存在着强烈关联关系，无论是有形关联，还是无形关联。集团应该拥有为子公司发生母合和增值效应的能力。●●●强势集团13母公司通过制度输出达成对子公司的控制•信息管理•制度•投融资管理制度•公司治理•制度•审计，内控与风险管理制度•人力资源管理制度•战略管理制度集团控制框架•财务制度有没有，好不好，做不做，改不改．关键信息与危机信息过滤酿成大祸有没有－－－关键人才计划接班人计划经理人考核制度文化先行，战略先导，管控追加，考核监察有没有集团普通话，战略管理系统华润６Ｓ严格的审批制度投资权与投资绩效考核融资成本管理投资融资风险管理办法14年发展战略关键利益人的激励对于下属公司的控制偏差分析和整改产品市场的国际化核心竞争力管理的能力核心竞争力的培育加强和管理惠普十步法德隆中企东方海尔五星服务３Ｍ研发丰田ＪＩＴ奥克斯成本控制德比尔斯海尔，万科思科３０天整合15管控机制的构筑战略规划经营计划预算体系业务评价管理报告系统绩效管理审计监察业务管理系统横向管理战略是否达成,为什么,下一步怎么办?怎么评价高中层在其中的贡献?战略绩效个人绩效组织绩效各个部门的服务能力,行政能力,培养能力,优化流程的能力提升没有?个人在公司达成绩效的过程中,有那些贡献,如何评价,如何对他进行激励?管理重点16母公司需要认真探索并解决的关键问题•集团发展战略的科学性（中集集团麦柏良战略钢决策）•子公司战略的制定（基于母公司母合优势来制定）•管控模式的搭建•子公司治理的促进•合资公司的控制与制约（控制权定律）•子公司制度建设的促进•子公司绩效管理，薪酬激励体系的探索•子公司业绩目标的确定A，各股东投资比例、直接股权大小强弱B，投资企业的人力资源及其内在企业文化传统；C，各股东所能掌握的中高层经营管理人才与能力；D，投资企业所处行业特征及地区特征；E，各股东在投资控制权上意志的强弱及互相间信任程度及实力强弱；Ｆ，品牌，渠道，客户，技术等关键资源。18一，体系形成19集团公司管控之难管控之难系统之难管控点纷繁复杂。千变万化，若隐若现，如何统揽全局？掌控关键？不遣琐碎？集分之难集死分乱，如何适时而动？分寸如何掌握整合之难如何用总部的资源激活众多分部的资源？如何用总部的优势去放大分部的经营绩效机制之难如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工，各得其所复制之难如何打造可复制而适宜个性化的一套机制结构之难权利边界如何划分？何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？其它的一些支持系统应如何配合设置驱动之难如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？如何对业务层实现有效的激励与约束审势之难突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合，做到收发自如集团公司三种核心功能使得竞争力巨大•资本放大功能•协同，共享及内部交易•通过投资及产业组合抵御风险集团三大软肋•风险越来越大•信息黑洞越来越多•管理越来越复杂20集团公司管控乏力的根本问题认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。混淆了治理与管控，单纯用治理去解决管控问题集团无战略，沦为出资人总部空心化，总部文职化母公司中央服务差，业务不增值总部高层跨层次兼任，母公司管理层被废财务漏洞大子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化散业绩管理弱•现有各个产业的安排•未来可能进入产业的安排•现有产业和未来产业之间的转承离心与归核，台塑与三株扩张显露的缺陷，结构与体制的束缚21集团的集团管控往往混合了这几个层次显性母子公司管控泛化母子公司管控集团管控隐性母子公司管控超边界母子公司管控集团总部对子公司的管控总部对分公司，办事处等模拟法人的管控供应链主对成员管控联盟或协约组织对成员管控集团企业通过四个层次的集团管控实现四个层次的管控价值：降低损耗和混乱——母合增值——复制和标准化——均衡与内部有序化22强化治理是加强集团管控的基础管理与透明专业化简化与人际投资组合化股权集中一体化搭顺风车完备契约治理合理监控与风险准确激励小大企业发展历程董事会必须从多个维度去驱动子公司，并进行价值创造洞察监督控制激励委托与授权决策制度设计董事会远见驱动23创造一个智慧、连贯一致的、集中的方式来传达和实现战略制定决策管理过程有效规划资源衡量进度理解获利能力共享信息联系目标和行动“假定推测”部门盈利能力贡献分析价值链分析收益分析基准信息财务管理能力规划资源配置战略落实和目标关键成功因素与KPI绩效衡量关键行动企业信息整体解决放案知识管理共享流程设计核心系统和管控能力设计一个创造价值的基本商业模型建立经营哲学和战略思考华彩咨询整体管理模型24集团管控解决的三大层次的问题问题类型问题列举战略管理难度悠关性命的管控战略性问题治理结构的优化，跨层次风险管控体系的搭建构建集团战略，完成整体运营模式转型投资与产业组合战略，横向管理体系搭建形成一个优化的，可复制的管控模式与文化大动干戈破坏性构建痛苦的转型核心的管控策略性问题多个子公司的商业模式如何统合在母公司管控架构之下分级管理的集团组织架构的搭建跨层次战略，财务，人力资源管理体系的搭建业务管理体系的分层决策与分层管理职能与业务管控机制设计资源优化配置政策，流程优化重大的管控效率性问题母子之间的法律架构对管理的制约责权界面的划分，集团之间流程的优化制度体系的梳理，跨层次损耗和信息黑洞更好的处理挖掘潜力25集团管控的原则五治理管理控制例外与重大决策总裁条线综合部门条线子公司董事会条线子公司专业委员会其他机制••产权与决策管理•治理结构•多层次委托•治理的运行与优化•治理制度•战略制度•人力资源制度•财务制度•信息制度•审计与风险制度•投融资制度动态运作来应对复杂26管理体系的实际运作控制管理治理集团管控母合与调控集团战略控制结构高频度评