济南鲁能领秀城希尔顿样板间精装饰工程前期策划

济南鲁能领秀城希尔顿样板间精装饰工程济南鲁能领秀城希尔顿样板间精装饰工程前期策划前期策划苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司三分公司管理八区目录前期策划总述目录一、前期策划总述二、工程概况三组织管理三、组织管理四、进度管理五质量管理五、质量管理六、安全管理前期策划总述在公司各位领导及同仁的关心下，济南鲁能领秀城希尔顿样板间精装饰项目施工任务交给我区域，我们团队与去年已经前期策划总述样板间精装饰项目施工任务交给我区域，我们团队与去年已经完成了一个样板间，但是由于设计公司和酒店管理公司提出了很多修改意见，业主要求我们重新做一个样板间，并且要求我们2015年5月31日必须全部完成。因此，项目部组织各配合团们2015年5月31日必须全部完成。因此，项目部组织各配合团队，与业主一起，争分夺秒紧密配合，在最短时间内，完成了新材料的寻样询价、工作量清单编制测算等工作，为早日开工争取时间；在此要感谢公司的业务团队、材供部等部门的配合。争取时间；在此要感谢公司的业务团队、材供部等部门的配合。济南鲁能领秀城希尔顿样板间精装饰工程，位于济南市市中区鲁能领秀城商业综合体北塔楼，塔楼为40层，建筑高度184.6米。184.6米。此项目是以酒店、办公、商业、服务式公寓为一体的城市综合体，项目处于领秀城商业居住综合区版块西端，距离市中心约7公里，紧靠省道103和二环南路交界口，用地面积10.52心约7公里，紧靠省道103和二环南路交界口，用地面积10.52万平方米，总建筑面积为408822平方米，其中地上建筑面积为268703平方米，地下建筑面积为136754平方米，商场为裙房，地上5层。地上5层。工程概况工程名称济南鲁能领秀城希尔顿样板间精装饰工程工程概况工程名称济南鲁能领秀城希尔顿样板间精装饰工程工程造价暂定150万元建筑面积约240m2开工日期2014年08月10日竣工日期2015年5月31日建设单位山东鲁能亘富开发有限公司建设单位山东鲁能亘富开发有限公司施工单位苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司监理单位山东省建设监理咨询有限公司设计单位威尔逊室内建筑设计有限公司设计单位威尔逊室内建筑设计有限公司备注我司承建了一间套房、一段走廊和一间电梯厅。现场照片现场照片商业综合体外观商业综合体北塔楼外观现场照片现场照片套间现场照片走廊现场照片现场照片现场照片电梯厅现场照片套房效果图套房效果图卫生间效果图卫生间效果图项目重点、难点一、工期紧土建及幕墙尚未完工就进场施工。项目重点、难点场施工。业主要求我方8月初进场，而此时土建还未完工，幕墙未施工，而外墙工程又由沈阳远大公司施工组织协工程又由沈阳远大公司施工，组织协调难度较大。解决措施：1、书面要求甲方配合先交付地面满足我司放线需要幕墙工付地面，满足我司放线需要。幕墙工程要求甲方协调幕墙单位先做样板间的临时幕墙，确保室内封闭施工。2、对于未完成的土建部分，书面要求甲方协调督促土建尽快进行施工，如若未按我方的时限要求按时完工，我司。施工现场的照片3、通过放线、强制定位、建立1：1模似空间进行面层深化工作，争取外加工下单提前。4、前期做好材料询价、施工现场的照片工下单提前。4、前期做好材料询价、暂定价材料定样。项目重点、难点二、客房吊顶造型负责，施工难度大。项目重点、难点二、客房吊顶造型负责，施工难度大。客房吊顶弧度大，造型负责，施工不慎后期开裂较严重且现场质量工不慎后期开裂较严重，且现场质量、效果难把控。解决措施1通过放线定位平面四解决措施：1、通过放线定位平面四点标高；2、根据设计图纸弧形造型进行带线预排；3、根据预排结果进行挂板及龙骨安装；4、角度、侧板、平面的校正调节，完成后进行面层安装工作。施工现场的照片组织管理组织管理一、组织目标二项目管理制度二、项目管理制度三、项目管理组织架构四施工范围分布图四、施工范围分布图五、与其它单位施工界限划分组织管理一组织目标组织管理、组织目标经过恒大绿洲大酒店及烟台万达希尔顿大酒店样板间项目，我们已经有一定精装修项目的施工管理经验。但是我们还是一个比较新的团队，通过济南鲁能领秀城希尔顿酒店样板间精装饰工程锻炼我们的管理人员希尔顿酒店样板间精装饰工程，锻炼我们的管理人员，进一步培养团队的凝聚力、默契度，以老带新，组建一个新项目团队。个新项目团队。组织管理项目管理制度组织管理二、项目管理制度•根据公司红宝书以及现场实际情况建立项目管•根据公司红宝书以及现场实际情况，建立项目管理各项制度具体内容如下：资料管制度场考勤制度•1.资料管理制度2.现场考勤制度•3.安全文明施工制度4.零星收入制度•5.仓库管理制度6.报销制度•7保密制度8办公室管理制度7.保密制度8.办公室管理制度人员架构及职能人员架构及职能三、项目管理组织架构朱晓俊项目经理冯海涛项目副经理施工员深化设计质量员安全员预算员施工员张雷雷深化设计冯海涛（兼）质量员朱海旭安全员陈超预算员李志璇人员架构及职能人员架构及职能朱晓俊、冯海涛负责按公司的有关规定执行自己项目部的日常工作主持每周一次负责按公司的有关规定执行自己项目部的日常工作，主持每周一次的项目例会,并参与业主的工程例会，对本项目施工段上的质量、安全、进度、成本控制负责，总结已完工样板间的长短足之处，确保样板间保质保量按时完工样板间保质、保量、按时完工。李志璇全面负责项目部有关签证、签价方面的文件收发及记录，收集整理各项主辅材的用量及损耗与实际用量的差别、协助项目部制定有关材料亏损下的经营策略，以此来降低班组的成本。负责本项目的决损营略，以降低班成负责项决算及审计工作。张雷雷张雷雷主要负责样板间的施工放线、技术交底、材料品牌使用检查、施工方案策划工作；保持班组施工工艺的统一性。人员架构及职能人员架构及职能朱海旭配合项目经理及施工员的工作负责工程的质量检查材料验收及配合项目经理及施工员的工作，负责工程的质量检查、材料验收及资料工作；协助施工员的施工技术交底、隐蔽验收、交接验收，以及工程后期的资料整理及编制工作，对已完工的竣工图进行绘制。将甸光全面负责施工现场的安全及文明施工，临时设施、临时用电安全管理；安全资料填报工作，项目及临时办公室标识标牌策划。同时负责进场人员的安全交底及安全协议的签订，对班组宿舍的每周安全检查工作。材料到场后的垂直运输，负责与总包协调安排外用货梯场后输，负责外用货梯及塔吊运输材料，对楼层清理的垃圾运输到指定地点。照公司的要求负责项目仓库台帐的管理，材料的收发及材料的堆放。检查验收班组进场材料的品牌、型号、质量是否符合报价及质量要检查验收班组进场材料的品牌、型号、质量是否符合报价及质量要求；现场的卫生管理和零料管理。对项目部要求对项目部要求1.应遵照设计图纸要求、施工规范、操作规程和工艺标准的各项相应要求施工,如设计变更、材料代用变更时等应遵循游戏规则，如甲方14年新规签证流程工作任务单工程变更申请单签证单（附工程造价明细表）工流程：工作任务单—工程变更申请单—签证单（附工程造价明细表）—工程量核实表（需附图纸）—现状同期记录（附照片），利用该游戏规则服务与我。2.因采用点工项目部管理人员分时间段、分人不间断确保现场时刻有人在，确保施工任务四五人活两三人做。3.加强原材料的进场验收，主要材料必须有质保书和合格证书，报告送交工加强原场收，要须质保和合格，报交程监理，检验满足施工质量要求方可使用。4.每天不定时的检测现场质量和文明施工，随时首检施工每第一批工序。对班组要求对班组要求质量保证：石材及木饰面安装各节点做法要严格按照项目部的交底要求质量通病发生石材及木饰面安装各节点做法要严格按照项目部的交底要求，质量通病发生率不高于3%，相关负责人捐款。现场管理：班组有责任保证施工现场的每天整洁做到随做随清工完料尽材料堆放班组有责任保证施工现场的每天整洁，做到随做随清、工完料尽，材料堆放整齐。材料损耗：班组必须专人员到仓库签字领料班组每对现场的多余材料进行归笼班组必须专职人员到仓库签字领料，班组每天对现场的多余材料进行归笼及清点，以防材料购买过剩，对于如五金、石材、木饰面等材料，班组应妥善保管，特殊材料如墙纸、墙砖（需套模数切割的），项目部应按照现场实际情况与班组一起算好损耗率，确保甲供材不超过规定损耗率。工期保证：班组进场后应跟据项目部的总进度计划排出人员分期进场表(附人员进场计划班组进场后应跟据项目部的总进度计划排出人员分期进场表(附人员进场计划表)，同时作好抢工时期的人员储备。配合：对于项目部日常所下发的关于质量安全现场等整改指令无正当理由班对于项目部日常所下发的关于质量、安全、现场等整改指令，无正当理由班组应积极配合。质量目标质量目标公司内检90分以上，力争通过本次的合作，在质量、进度及文明施工等方面得到甲方全新认可，为日后与业主的合作打下良好基础。得到甲方全新认可，为日后与业主的合作打下良好基础。1、木工---杜绝石膏线下口与木饰面、石材、软硬包拼接缝隙大小头，加强放线的准确性避免以前样板间下单和安装时无参考主控线完成线现场导放线的准确性，避免以前样板间下单和安装时无参考主控线、完成线现场导致基层与面层尺寸不符而导致返工。2瓦工项目部前期每道工序都要做好技术交底工作首检排查不放过2、瓦工---项目部前期每道工序都要做好技术交底工作，首检、排查不放过每一个细节（放线、基层、完成面等逐一排查、核对）为后期下单、抢工做有备而战。3、油漆工---项目部需加强木工骨架基层板与油漆工工序交接的验收制度，谁的责任谁解决，杜绝“三角恋”扯皮发生。进度控制进度控制一、进度控制：（今日事今日毕）1、项目立项进场首先根据项目交付工期倒排里程碑关键节点，在关键节点内合理细化施工、人员、材料等各分项详细计划，做到开工到竣工一张计划。（总进度计划要体现动态控制：开始时间—现场状态—弥补措施，结束时（总进度计划要体现动态控制开始时间现场状态弥补措施，结束时间—目前进度—弥补措施。施工过程中进度计划要和现场实际进度核对、分析，做到打破砂锅问到底，要不停发问：为什么会、如何弥补、下次任何避免等做到动态调整要及时纠偏）免等，做到动态调整要及时纠偏。）2、中后期要注意材料计划和施工总进度同步，后场跟踪要到位，确保人员机动灵活调配，做到材料等人。3后期收尾进度计划结合收尾不出活收尾缺东少西列项要详细严密3、后期收尾进度计划结合收尾不出活，收尾缺东少西，列项要详细严密注意逻辑性，确保此计划可信、可行。劳动力控制劳动力控制二、人员控制因每个项目前期以准备为主给人以错像，到后期基本都是抢工，总是“手忙脚乱”“头轻脚重”局面这提醒我们无论从大到整个项目控制是手忙脚乱头轻脚重局面。这提醒我们无论从大到整个项目控制还是细到每个工序衔接，都要有提前预见性；在工程进场前就要对周围环境、工程图纸、施工内容等熟悉掌握，这样才能知彼知己，百战不殆，做到“有的放矢”到“有的放矢”。1、项目未动，班组确定，深化先行。（进场前深化人员先到位负责图纸深化、节点、排版等工作，越早越好选择班组特别是大的老的班组与班组要注意沟通的方式方法好。选择班组，特别是大的老的班组。与班组要注意沟通的方式方法、互动为友，配合一线高峰时的抢工，要起模范带头作用）2、项目部临时组建，要磨合。首先要建立情感基础，在和谐的工作气氛中工作效率会事倍功半；在工作上公归公，私归私，奖罚分明，责任明确说到做到，激励人员的工作积极性。这样在项目团队的的执行力才能得到保证。保证。材料控制材料控制三：材料控制在一个项目上人员的配备和材料到场能否及时、准时直接关系到工程进度整个项目的盈亏。在材料方面与甲方博弈，我们要掌握材料控制权，进度整个项目的盈亏。在材料方面与甲方博弈，我们要掌握材料控制权，主动性，力争材料乙供，掌握材料的主动权，进度有了保障。它是项目工期和盈亏的重要决定条件之一。1首先接到图纸项目部和班组长等相关人员马上组织图纸会审进行1、首先，接到图纸项目部和班组长等相关人员马上组织图纸会审，进行图纸梳理、材料归类汇总绘制两图一表，同时打样、送样、大样确认汇集以便招标。2同种材料至少找3家以上的供应商进行报价及供货