领导力提升

领导力领导力提升培训讲师：谭小琥现代培训和传统教育的区别现代培训传统教育内容培训注重技能要求教育注重知识的传播形式参与式、活泼式、实践式灌输式、呆板式评价标准技能掌握的实践情况掌握多少知识量运用程度信息量考试周期短期为主，几天制长期为主，全日制目标能力全方位提高智商水平提高如何增加培训效果阅读10%看老师示范20%听30%看与听50%与人讨论70%尝试去做80%教导别人95%三人教学法（ThreePersonTeaching)第一个人分享第一个人将他所学到的知识与第二个人分享。第二个人第三个人分享附加值第二个人将他所学到的新知识：“掌握，扩展，应用”的流程教给第三个人。第三个人学到具附加价值的知识。学习的精义光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定是修正行为，也就是修行、修练之意。《第五项修练》分组—团队建设教室公约准时出席；全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟；请关手机静音或关机增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系4、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注领导魅力----领导力基础领导的定义理念构想行动方法激励鼓舞监督追踪结果过程领导挑战/改变维持秩序艺术科学长远目标短期规划创新冒险谨慎解危管理人事计划组织控制效能愿景决策沟通对人的领导与对事儿的管理效率现代教练与传统管理者的区别现代教练的特点传统管理者的特点说话的时间多给予指示补救预设立场控制命令和员工保持距离要求解释HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的领导者是为跟随者创造利益，而非扩张自己的权益。”RebertTownsend领导格言德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用“德”：1、上进心、敬业精神、责任感上进心：敢于面对环境压力，知难而上，迎接挑战、开拓进取；敬业精神：对事业坚定信念和追求，对工作精益求精，不断总结完善，超越自我；责任感：主动承担责任，客观务实、不以个人兴趣为出发点，负责到底；2、胸怀、眼界、大局观胸怀：善意理解对方，欣赏对方、学会宽容、妥协，任人唯贤，具有合作精神；2、胸怀、眼界、大局观眼界：退出画面看画，站位高远、立意高远、超越环境；大局观：是一项对干部的基本要求，个人利益、局部利益服从整体利益，合作和补台；3、自知之明，超越自我自知之明：正确评价自我，看到不足，经得起批评和表扬超越自我：超出现实，看未来超出局部，看整体超出自身，看发展4、公正、廉洁自律、谦逊文明公正：不感情用事，不以偏盖全，心胸坦荡只唯真；廉洁自律：没有特权，起表率作用；谦逊文明：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属自知之明，礼仪友朋；“才”：德才兼备，先德后才，以德为重有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神；个人的追求融入公司的长远发展中；以大局为重，勇于承担责任和自我批评；诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包容度；作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面上不搞小动作；有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他人学习，能团结一班人；公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个人利益；有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点；好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神；“堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱”；个人信誉好，言而有信，员工感到贴心，领导感到放心，做事扎实靠得住；……。德才兼备，先德后才，以德为重辨证务实的思想方法；对现代管理的深刻理解和运用；适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力；悟性强，善于总结与提高；能够给下属以指导；计划、组织、监控、执行等管理能力；部门业务所需的专业知识、技能；与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、法律意识和公司规章的掌握；……德才兼备，先德后才，以德为重“才”：1、敏锐的洞察力由表及里的分析能力由近及远的预测能力退出画面看画的能力把握主流的统筹能力2、富有创新精神不是盲动充分论证后的果敢行动3、善于总结提高总结的过程：再次锤炼思路，更深层次分析的过程寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程接受培训的过程4、强烈的务实精神脚踏实地；不要只说不练的假把式；有经营意识，投入产出效益观；以目标为导向；不唯上，不唯亲，只唯真5、带出一支过硬的队伍领导魅力；指挥、协调能力；指导、培训能力；有效激励；领导者EQ我是否够格当领导？领导想什么?竞争力---面临的变化企业的竞争优势企业的竞争优势，是通过有效的管理，发挥、提升和挖掘每个组织成员的竞争力实现的。谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户客户满意度：如何满意客户真理的瞬间瞬间FLASH细节全员EVERYBODY真理的瞬间改变了世界众多知名公司的命运.有关数据开发一个新客户需要10000元失去一个客户仅需10秒钟因此优质客户服务需要管理人员不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节组织就是结合平凡的人做不平凡的事------彼德.杜拉克情景领导艺术有关领导理论的发展脉络马斯洛（Maslow）需求理论–动机（Motivation）很物质化的东西，比如工作餐、交通补贴等，通过金钱满足养老保险、医疗保障、长期劳动合同等定期员工活动、比赛、俱乐部等荣誉性的奖励、形象、地位的提升、颁发奖章、培训别人等给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与公司的管理会议等有关领导理论的发展脉络领导行为研究俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：主导型–让下属做事儿尊重型–尊重员工密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：员工导向–让员工有自我发挥的余地工作导向–以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务教练诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性—灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2.弹性灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识情景领导三种能力员工状态的评价标准Readiness诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断任务和目标想不想做？会不会做？两种因素影响下属能否完成工作工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力衡量员工发展层次的两把尺子员工的准备度（READINESS）能力Ability意愿Willingness准备度Readiness信心（能做）、承诺（将会做）、动机（想做）知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）低工作意愿高高工作能力低工作能力中等至强工作意愿不定D3工作能力平平至弱工作意愿低D2D4工作能力强工作意愿高D1工作能力弱工作意愿高工作的四个阶段案例分析：王工的烦恼在一家家用电器维修服务公司，王工是一位优秀的维修服务工程师，他的维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个家用电器维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如对王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。D1：工作能力弱，工作意愿高。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在适当的领导型态下，部属可以较快地度过此一阶段。如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他的发展阶段很有可能是从D2起步。D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无关的因素造成的。D4：工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。D1的需要D2的需要D3的需要·D4的需要两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格领导风格：选择你的风格领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类指挥行为工作行为定义领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成具体表现指挥性行为做什么为什么做什么时候完成在哪里找到资源谁可以提供帮助怎么样去做花多少钱如何给下属布置工作支持行为支持行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现为领导的行为类别1234支持行为指挥行为高高低高指挥高支持低指挥高支持低指挥低支持高指挥低支持教练行为一（S1）：高指挥/低支持告知提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何角色定义以单向沟通为主由领导作决定细密的监管并负责一步步的指导维持简单并明确教练行为一（S1）：高工作/低关系有效的无效的•苛求Demanding•贬低Demeaning•专横Dominating•批评Attacking教练行为二（S2）：高工作/高关系推销提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么解释决策并给予对方要求澄清的机会双向沟通由经理做决策通过问问题来确认其能力水平肯定员工的小小进步教练行为二（S2）：高工作/高关系有效的无效的•操纵Manipulating•说教Preaching•防御Defending•合理化Rationalizing教练行为三（S3）：低工作/高关系参与鼓励员工提供建议积极的聆听由员工自己作决定双向沟通和参与支持敢于承担风险称赞工作表现褒奖并建立信心教练行为三（S3）：低工作/高关系有效的无效的•施舍Patronizing•安抚Placating•屈尊Condescending•安慰Pacifying教练行为四（S4）：低工作/低关系授权授权工作描述大环境由员工做决定相对宽松的监管监测员工的活动强调结果维持可接触教练行为四（S4）：低工作/低关系有效的无效的•遗弃Abandoning•倾卸Dumping•回避Avoiding•退缩Withdrawing型态1：告知型—高指导/低支持行为型态2：推销型—高指导/高支持行为S1和S2的区别：S1不需要征求部属的建议（不问员工）S2需要征求部属的建议（要问员工）型态3：参与型—高支持/低指导行为型态4：授权型—低支持/低指导行为S3和S4的区别：S3一个不完全授权（属于部分授权，有时还参与员工的工作）S4一个是完全授权（绝对不参与员工的具体工作）告知型（S1）配合发展阶段以（D1）。告知型适合低发展阶段。指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识，因此S1指令型的领导型态对D1部属的领导效果非常好。由于D1部属对动手去做及学习的意愿都很高，所以他们不需要太多的支持行为。推销型（S2）配合发展阶段2（D2）推销型适合低至中度发展阶段。D2部属需要S2教练型的领导。不间断的高度指导可以提高部属的工作能力，低落的工作意愿则可以在有力的支持之下得到改善。参与型（S3）配合发展阶段（D3）参与型适合中至高度发展阶段。D3阶段的部属信心不足而