搜索
项目管理知识体系及产品开发管理程序介绍PMO阳朝辉2017-04-08目录一．PMI项目管理知识体系简介二．产品开发管理程序介绍第1部分PMI项目管理知识体系简介WHAT?1.1PMI简介PMI（ProjectManagementInstitute），即美国项目管理学会，成立于1969年，是项目、项目集、项目组合管理领域中全球领先的非营利组织。PMI组织编写的项目管理知识体系指南（ProjectManagementBodyofKnowledge），简称PMBOK，已经成为项目管理领域最权威教科书，被誉为项目管理“圣经。PMBOK每四年更新一次，2017年即将出版第六版。PMI推出的项目管理专业人员资格PMP认证已经成为全球权威的项目管理资格认证。1.2项目定义与特点什么是项目?项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目有什么样的特点？临时性独特性渐进明细目标性1.3项目制约与目标三重制约范围(S)时间(D)成本(C)三重目标质量(Q)时间(D)成本(C)时间范围成本质量风险项目成功的定义（三要素）按时完成预算内质量符合预期要求：功能性能期望管理（项目经理的成功规则）“成本-时间-质量”平衡的现实期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果1.4项目成功的标准1.5项目管理概念与六要素什么是项目管理?项目管理就是将知识、技能、技术和工具用于项目活动，以满足项目要求。项目管理六要素工作范围(S)成本(C)时间(D)质量(Q)组织(Organization)客户满意度(Customer)1.5项目管理内涵做什么？为什么要做？项目开始如何做？谁来做？什么时间做?花多少钱来做？做到什么程度？项目计划按计划开展工作项目实施移交成果总结得失项目收尾做得怎么样？是否需要变更？项目控制1.6项目管理与组织结构弱矩阵平衡阵矩强矩阵项目经理权力很小或没有有限小~中等中等~高高到全权资源可利用性很小或没有有限小~中等中等~高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构项目特点职能型矩阵型项目型项目干系人又称项目相关利益者，是指积极参与项目、或其利益可能受项目执行或完成情况影响的个人或组织。组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。简言之就是那些可以被项目利用和影响的那部分资源。事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。1.7几个重要概念政府/行业标准人力资源状况组织文化企业规章制度工作授权系统基础设施政治氛围项目管理信息系统市场条件商业数据库事业环境因素模板绩效信息规章制度项目文件过程数据工具方法操作程序规范标准工作流程经验教训项目发起人项目团队项目管理团队项目经理项目相关利益者关键路径从项目开始到项目完成有许多路径，在整个网络图中耗时最长的路径。里程碑项目中的重大事件或关键时点，通常可指一个可交付成果的完成。工作分解结构（WBS）项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元，从而有助于找出项目工作范围所有的任务。1.7几个重要概念网络图项目网络图就是项目活动及其逻辑关系（依赖关系）的图解表示。整体部分•部分可连续分解，直至每一部分可以管理。举例WHY?2.1项目与运营及组织战略关系项目存在的理由是其符合组织战略，可为组织的发展服务。运营更多是为组织的生存和延续服务。使命愿景目标/战略项目运营组织结构人力资源财力物力制度政策其他资源战略管理项目管理运营管理选择做哪些项目支持战略目标的实现支持2.2项目管理活动中的常见现象“三边行动”没有通盘规划就仓促上马，紧张的项目工期，太多的不清楚因素，项目组在高压力下，往往是看一步走一步，一边做一边修改。坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。“六拍”现象1、边计划2、边实施3、边修改1、拍脑袋2、拍肩膀3、拍胸脯4、拍桌子5、拍屁股6、拍大腿HOW?3.2项目生命周期阶段划分及特点概念阶段计划阶段实施阶段收尾阶段利益相关者的影响项目资源投入水平变更的代价程度不确定程度3.3项目管理五大过程组1、启动过程组：确定并核准项目或项目阶段。3、执行过程组：整合资源，实施项目管理计划。4、监控过程组：定期测量、监视项目绩效，发现偏离计划之处，必要时采取措施。5、收尾过程组：正式验收产品、服务或成果，结束项目或项目阶段。监控各过程启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程2、规划过程组：确定和细化目标，并为要实现的目标规划必要的行动路线。3.4项目阶段与过程组的关系概念阶段计划阶段实施阶段收尾阶段项目阶段与过程组的关系概念阶段计划阶段实施阶段收尾阶段Time3.4项目管理十大知识域做什么什么时候做花多少钱来做做到什么程度谁来做做不了的请别人做可能出现的问题相关人预期管理信息收集与传递范围管理时间管理成本管理质量管理HR管理风险管理干系人管理采购管理沟通管理整合管理3.1项目管理47个过程启动规划执行监控收尾整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与实施项目工作监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段范围管理规划范围管理收集需求定义范围创建WBS确认范围控制范围时间管理规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动时间制定进度计划控制进度成本管理规划成本管理估算活动成本制定预算控制成本质量管理规划质量管理实施质量保证控制质量人力资源管理规划人力资源管理组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队沟通管理规划沟通管理管理沟通控制沟通风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对控制风险采购管理规划采购管理实施采购控制采购结束采购干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与项目启动过程4.1制定项目章程10.1识别干系人项目整合管理项目干系人管理项目规划过程5.2收集需求5.3定义范围5.4创建WBS项目范围管理6.2定义活动6.4估算活动资源6.5估算活动时间6.3排列活动顺序6.6制定进度计划项目时间管理7.2估算成本7.3制定预算项目成本管理8.1规划质量管理项目质量管理9.1规划HR管理项目HR管理10.1规划干系人管理干系人管理11.1规划风险管理11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.2识别风险11.5规划风险应对项目风险管理12.1规划采购管理项目采购管理10.1规划沟通管理项目沟通管理4.2制定项目管理计划项目整合管理项目执行过程组4.3指导与管理项目执行项目整合管理项目人力资源管理9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.2管理沟通项目沟通管理8.2实施质量保证项目质量管理12.2实施采购项目采购管理10.3管理干系人参与项目干系人管理项目监控过程组4.4监控项目工作项目整合管理4.5实施整体变更控制5.4核实范围5.5控制范围项目范围管理6.6控制进度项目时间管理7.3控制成本项目成本管理8.3控制质量项目质量管理10.3控制沟通项目沟通管理11.6控制风险项目风险管理12.1控制采购项目采购管理10.3控制干系人参与干系人管理项目收尾过程组4.6结束项目或阶段12.4结束采购项目整合管理项目采购管理项目五大过程组相互关系项目启动者或发起人启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控过程组企业/组织客户卖方项目文件项目工作说明书商业论证,合同组织过程资产事业环境因素干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件合作协议资源日历需求最终产品服务成果卖方建议书采购合同授予批准的变更请求质量控制测量结果绩效报告验收的可交付成果；采购文档项目管理计划可交付成果；变更请求工作绩效信息；选定的卖方自制外购决定卖方选择标准项目管理计划项目管理计划项目管理价值观未雨绸缪（计划、风险）防微杜渐（监控、纠正）资源集成（整合、采购）恰到好处（范围、质量）循规蹈矩（过程、制度）锲而不舍（目标、变更）积微成著（组织过程资产）公开透明（沟通、参与）同舟共济（共赢、诚信）民主法治（授权、平等）第2部分产品开发管理程序介绍产品生命周期框图任务0：项目建议任务1：可行性调查任务2.0：产品定义任务2.1：产品设计任务2.2：样机试制任务3.0：生产样机/最终测试任务3.1：生产导入任务4：生产常规任务5：生产终结阶段0：项目建议阶段1：可行性调查阶段2：产品开发阶段3：生产导入阶段4：生产常规阶段5：生产终结关0建议批准关1立项批准关2.0规格审核关2.1设计审核关2.2设计批准关3.0定型批准关3.1生产审核关4终结启动批准CustomerFormalSampleReleasereviewProductReleaseReviewCustomerFunctionalSampleReleaseReview产品开发流程图设计参数表Rev.01设计参数表Rev.x谢谢！Why?What?初步资源需求和风险识别及对策返回返回返回返回返回