项目管理第03章--组织结构

SoftwareProjectManagement2009组织：结构与文化刘强清华大学软件学院2理解组织结构框架：关注不同部门的角色和职责，重点在于协调和控制，组织结构图有助于定义这个框架。人力资源框架：重点在于形成组织需求与个人需求之间的平衡与协调。政治框架：描述组织团体与个人的政治，组织内部的政治表现为团体与个人为争夺权力和领导地位的竞争。标志框架：主要是符号和含义以及组织文化。3内容提纲†项目管理结构„职能型组织„项目型组织„矩阵型组织：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵„在虚拟组织里组织项目„项目管理办公室†组织文化„组织文化的特征„组织文化的影响„案例：微软的文化4组织结构与项目管理†组织结构的影响„项目活动是否能够有效地展开，项目目标是否能最终实现，在很大程度上取决于该组织的组织结构能否支持项目管理的组织方式。†项目管理的要求„项目组织能获得明确的授权，具备相应的权力和职责„项目组织有自己的程序要求与业务目标，能独立地运行„项目组织必须符合母体组织的有关政策和制度†项目经理要知道“路面状况”，才能绕开障碍物，从而利用各种方式完成项目。5职能型组织†项目在组织的职能框架下组织实施„项目的不同组成部分被分派到各不相同的职能部门„协作通过正常管理渠道来维持6职能型组织AdvantagesProblems†能够发挥职能部门资源集中的优势†人员使用具有较大的灵活性†同一部门的专业人员在一起，易于交流知识和经验†项目人员的离开对技术的连续性影响较小†部门人员有一条正常的晋升路径†项目往往不能成为部门工作的焦点†不同项目在资源使用的优先权上容易发生冲突†项目所有者不清楚，导致无人负责†对客户要求响应迟缓†项目人员积极性不高†跨部门交流沟通比较困难7项目型组织†项目由专业团队组织实施„项目经理从公司内外招聘必要的人员，全时工作在项目上„项目小组在形式上与母体组织分离，具有最大的自由度8项目型组织9项目型组织AdvantagesProblems†项目所有者明确†命令单一，决策速度快†易于沟通和协调†可充分发挥团队的优势†对客户的响应速度较快†组织结构简单灵活，易于操作†资源独占，可能造成浪费†机构设置重复†项目结束时成员工作没有保障，不利于职业发展†项目之间横向联系少†不同项目可能在公司规章制度的执行上不一致10矩阵型组织11弱矩阵（职能矩阵）职能经理负责项目有关部分的管理，包括人员、工作和进度等项目经理负责项目活动的协调、制定时间表和检查表、搜集工作状况信息12平衡矩阵职能经理根据项目经理设定的标准和时间表，负责人员安排并执行所分配的项目任务项目经理负责制定总体计划、整合不同领域、制定时间表并监督工作进程13强矩阵（项目矩阵）职能经理对专业化工作拥有控制权项目经理控制着项目的大多数方面14矩阵型组织AdvantagesProblems†项目是工作的焦点†充分使用组织的人力资源，避免了资源的重复设置†有利于集中各部门技术与管理优势†对客户以及公司组织内部的响应快捷灵活†保证与公司的政策保持一致†项目经理与职能部门经理在工作优先级上有时会产生冲突†责任不够明确†跨项目共享设备、资源和人员时会导致冲突和对稀有资源的争夺†违反了命令单一性原则†不利于员工的职业发展15组织结构对项目的影响矩阵型项目特点职能型弱矩阵平衡矩阵强矩阵PM权威很少或没有有限小到中等中等到大几乎全权全时项目人员比例几乎没有0－25%15－60%50－95%85－100%PM角色兼职兼职全职全职全职PM头衔项目协调人或项目主管项目协调人或项目主管项目经理或项目主任项目经理或大项目经理项目经理或大项目经理项目型项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职16在虚拟组织里组织项目†虚拟组织（VirtualOrganization）„虚拟组织是若干个组织的联合，其目的是为顾客创造新的产品或服务。„关键：企业不必自己做所有的事情，而是将重要业务活动外包给其他有相应能力的企业。核心企业供应商制造商装配商广告商销售商……产品设计与开发伙伴关系模式17在虚拟组织里组织项目AdvantagesProblems†降低成本：外包的服务具有价格优势†能够得到高水平的专业人员和技术：企业集中开发自己的核心竞争力，其他由具有专长的企业去完成†更大的灵活性：企业不受自身资源的限制†不同组织的专业人员之间的协调非常具有挑战性†可能对项目失去控制：核心团队的长期生存取决于参与的各组织的实际绩效†更容易产生人际冲突：来自不同组织的项目参与者缺少共同的价值观、优先级和文化，交流有限，信任难以形成18选择合适的项目结构†项目的成功与否与项目经理所拥有的自主权与权威性大小有直接的关系19选择合适的项目结构†组织层面„项目管理对企业的成功有多重要？项目工作在企业核心工作中占多大比例？„可获得的资源如何？†项目层面„为了顺利完成项目，项目管理需要多大的自主性？†有效的项目管理系统需要平衡项目与母体组织的需要20思考讨论†问题：下面组织适合采用什么样的项目管理结构？„建筑公司•组织中75%以上的工作是项目•考虑成为一个完全项目导向性的组织„IBM公司•既有核心产品又有项目•矩阵式结构比较合适„DELL公司•核心业务是营销，与其他企业合作•适合采用虚拟组织结构„政府机关•适合采用职能式结构21项目管理办公室†项目管理办公室（ProjectManagementOffice，PMO）„组织内或部门对项目管理进行评审或改进的中心机构„协助项目经理完成项目目标的独立组织实体或子部门†三种形式„监测中心：对项目的现状给予密切关注但不直接影响或控制项目，将跟踪结果报告给高层管理者。„控制中心：直接参与项目活动并给予支持，诸如建立管理项目的标准，提供内部咨询专家，执行和改进项目管理标准。„资源库：保持并在需要时提供受过训练的、熟练的项目专业人员，成为项目经理不断提高技能的培训基地。22案例：IBM公司23案例：IBM公司†IBM公司努力使项目管理成为企业的核心能力，为此建立了PM/COE（ProjectManagementCenterofExcellence）来实现这个目标†PM/COE的职责„建立和实施组织范围内关于项目管理核心力的策略和规划„建立和推进有经验的专业人员、业务过程和支持系统的统一整合和网络环境„促进在IBM公司内部的项目管理专业化团体，成为IBM团体与其他内部或外部专业团体之间的接口24案例：IBM公司25内容提纲†项目管理结构„职能型组织„项目型组织„矩阵型组织：弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵„在虚拟组织里组织项目„项目管理办公室†组织文化„组织文化的特征„组织文化的影响„案例：微软的文化26组织文化的特征27组织文化的特征28组织文化的影响†好的组织文化对项目的影响„形成一致的目标和共同的价值观„建立融洽的关系和通畅的沟通渠道„形成高昂的士气„营造诚信、坦率、正直的工作气氛„有行动的自由„有归属感和自豪感„有学习、培训和成长的机会†实例：IBM,Microsoft,……29案例：微软的文化†微软的文化„开放的文化和随和的风格„懂技术和市场的领导集体„高度效率的组织„契而不舍，产品成熟很快„快速调整公司的策略„清楚的责任，足够的权利„有一种自我批评、学习并提高的习惯„对未来技术和市场的不懈追求Wakeupeverydaywithafeelingofpassionforthedifferencetechnologywillmakeinpeople’slives.以客户为中心以人为本30案例：微软的文化†舒适的办公环境„花园式的园区：鲜花，草坪，林荫道„顺应自然：湖泊，森林，Hikingtrails，灌木丛„校园气氛：篮球、足球、棒球场„每人一间办公室（微软特色之一）：各具特点„办公楼之间的穿梭巴士31案例：微软的文化†开放、随和、效率、结果„微软特色之二：牛仔裤文化„微软特色之三：弹性工作制„懂技术和市场的领导集体：“一切自己动手”„高度效率的组织•灵活渐进的方式管理产品开发和完善主旨机构•Windows2000有五千万行代码。„锲而不舍，产品成熟很快„快速调整公司的策略„注重结果32案例：微软的文化†以人为本„人才的重要，超过一切：雇“比我优秀的人”„如何发掘人才？•出名的专家、幕后的英雄•高潜力的年轻人，实习生制度•特殊的面试：让专家及负责人员招聘„如何吸引、留住人才？•热爱的工作、造福人类的机会•开放的环境、开明的领导、充分的资源•有效的评审机制、最好的福利、注重鼓励与奖励•认股权（微软特色之四）33案例：微软的文化†团队精神„成败皆为团队共有„互教互学„互相奉献和支持„遇到困难：互相鼓励，及时沟通，团队智慧„承认并感谢队友的工作和帮助„甘当配角„欣赏队友的工作34案例：微软的文化†交流的艺术„交流是沟通的核心、解决问题的有效途径以及团队精神的体现„微软的交流：白板文化、E-mail、电话、个别讨论、开会„Open-minded是有效交流的保证„Respect是有效交流的基础„Compromise是有效交流的艺术35案例：微软的文化†管理的风格„具有远见（Vision）„没有永远的老板和雇员„我不同意你，但我支持你„One-on-one：私人交流„Groupmeeting：集体交流„对部下信任与支持„Dedication：好领导的标志之一„员工忠诚：好领导的结果36课堂练习†假设你是XYZ公司的高级管理人员，过去公司采用的是职能结构，由财务部、人力资源部、市场部、生产部和工程部等五个部门组成。†要求：„画出简化的职能结构图，标出上述五个部门。„假设你决定将组织结构转变为项目结构，哪些环境压力促使你认为必须改变结构？„在采用项目结构后，公司有三个项目正在进行中：立体声设备项目、光学扫描仪项目、军用通讯设备项目。画出新的结构图，使其中包含这三个项目。