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《卓越绩效评价准则》解读企业从小到大，由弱到强，都要经历不同的发展阶段，而在不同的发展阶段都需要用不同的管理方式来进行有效管理。市场经济的不断变化，也迫使企业不得不提升自己的市场竞争能力，否则企业将出现“生存危机”。因此，作为企业都不同层度的引入了各类“管理方法”和“管理体系”。如：什么TQC全面质量控制、TQM全面质量管理、六西格玛、以及ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系和OHSAS18000职业健康安全管理体系等等，目的是为了通过追求企业的卓越管理来实现企业的利润最大化及承担相应的社会责任，最终为人类、为社会创造财富。我国《卓越绩效评价准则》的结构主要分为领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量/分析与改进、经营结果等七大部份，核心的内容主要还是从“质量管理”的领域来实现企业经营的卓越管理，与ISO9000质量管理体系同属于质量领域的管理标准，都是帮助企业或组织提高质量管理水平、增强企业或组织的竞争能力。但ISO9000质量管理体系与《卓越绩效评价准则》仍然存在诸多的不同，ISO9000质量管理体系属于“符合性评价”标准，它只是对一般过程进行“合格”评定，从“符合性”的角度入手并兼顾“有效性”，重在发现与规定要求的“偏差”，进而达到持续改进的目的。而《卓越绩效评价准则》则属于质量管理体系是否卓越的“成熟度评价”标准，对企业的管理体系进行“诊断式”的评价，从管理的“效率”与“效果”着手，旨在发现企业或组织当前最迫切、最需要的改进，进而使企业或组织不断追求卓越。ISO9000质量管理体系就好比一个企业员工的考评成绩，虽然都“合格”了，但无法知道自己到底得了多少分，与其他员工的差距有多大，自己的不足在哪里，改进方向如何等等，只仅仅是知道自己已经“合格”了而已。而《卓越绩效评价准则》考虑的范围则更“深”、更“广”、更“全”、更“系统”，它不仅对员工进行考评结果的统计，还对考评结果进行原因分析，找出差距，寻找改进方法等等。它将所关注的质量管理上升为经营管理的“大质量”管理，强调企业的“战略策划”与“经营结果”和“社会责任”，体现了现代质量管理的最新理念和方法。不仅适用于通过质量管理体系认证的企业的“自我评价与管理”，同样也适用于通过质量管理体系认证的企业的“运营管理”。如果说ISO9000质量管理体系是企业管理的“工具与方法”的话，那么《卓越绩效评价准则》不仅是企业管理的“工具与方法”而且还是这些“工具与方法”的评价“标尺”。此外，《卓越绩效评价准则》是以“结果”为导向的，企业的运营管理如果不能体现具有可比性的“经营结果”或“绩效”，则根本无法谈论“卓越”于否，因为没有“比较”就没有“优劣”、没有“好坏”之分。所以为了实现企业经营管理的卓越，必须做好各方面的“信息与数据”的收集、整理与分析工作，并建立强大的“数据库”，为进行《卓越绩效评价准则》的自我评价或第二方、第三方评价提供“证据”。然而在我国，大部份的企业都存在数据统计“不全”或数据统计“失真”的现象，企业在正常的运营管理当中对“数据”的统计工作表现的相对较弱，真正重视的程度不高。并且对收集到的“数据与信息”，在使用上也没有体现很高的“价值”，忽视了对“数据与信息”的分析工作，当企业的高层管理者或企业老板需要下属提供“数据”时，更多的回答是“我马上整理出来给你”或“我马上去整理”，而无法立即提供相应的统计分析“数据”。当外部某个企业或组织要来实地考察时，企业总能在短短几天内完成各类相关“数据”的收集与统计分析工作，可想而知，这些“数据”当中能有几个“数据”是真实的、是可以相信的。因此企业的决策更多的是凭经验、凭直觉来完成。而国外的企业则非常重视“数据信息”的填写、收集、整理和分析工作，一切以“数据”说话，没有“数据”就没有发言权，没有“调查分析”就没有决策权。因此，如何改变企业对“数据统计”与“数据分析”的重视程度，是每个企业高层管理者必须思考的问题，真正理解所谓的：没有“数据”就没有管理，没有“信息”就没有决策，没有“差异”就没有竞争的含义。一个企业如果要按《卓越绩效评价准则》进行自我评价，那么他首先必须做好企业经营管理中的“数据与信息”统计分析工作，只有进行有效的“数据信息”积累与比较才能发现企业在经营过程中存在的问题，进而持续改进，不断追求卓越，切实提高企业的竞争力。国家制定《卓越绩效评价准则》的目的就是为企业追求卓越提供一个经营模式框架；提供一个企业诊断当前管理水平的“检查表”；为国家质量奖与各级质量奖的评审提供评价依据。因此，企业要深入理解和利用这一质量管理方法，并通过“自我评价”来不断提升企业各方面的“质量”与“绩效”，真正实现企业或组织的“卓越”。卓越绩效/创奖辅导清溢和衡是一家实战型管理咨询公司，主要为企业提供咨询、培训服务。2001年，中国引进了在国际上颇具影响力的美国“卓越绩效模式”标准。该标准先后被国家及部分省,市作为质量管理奖评审标准，其目的是在中国的企业中普及和推广卓越绩效模式的先进理念与方法，以促进中国企业管理水平和运营模式与国际先进水平接轨，从而提升中国企业的国际竞争力。作为2004年度的国家质量奖获得者，清溢公司对卓越绩效模式进行了深入研究，探索出一套行之有效的推行方法，并积累了丰富的推行经验。为了帮助更多的企业学习和效实施卓越绩效模式，清溢和衡已将卓越绩效模式的实践经验开发成专题课程，客户在掌握卓越绩效模式的精髓、领略卓越绩效模式魅力的同时，可与获奖企业零距离互动，分享获奖企业的成功经验。卓越绩效模式&创奖辅导1.卓越绩效模式卓越绩效模式源自美国波多里奇质量奖评审标，是一种世界级企业成功的管理模式。该模式为企业提供了一套管理成熟度的评价标准，企业通过采用这种现代质量管理的理念和方法，不断评审、改进自身的管理绩效从而逐步迈向卓越。借鉴卓越绩效模式的成功实践，我国也已经在企业中开始推广卓越绩效模式的先进理念和管理方法，并已颁布卓越绩效评价准则（国标GB/T19580-2004），成为全国质量奖的评审标准。2.卓越绩效评价准则框架图3、卓越绩效模式应试咨询卓越绩效模式已成为一个国际性的重要准则，世界上七十多个国家已经参照采用。企业通过系统性的评审，能够发现本身与准则之间的绩效差距，进而指导公司进行系统化的管理改善，以达到卓越的绩效水准。同时，企业也能够有效地整合ISO9000、全面质量管理（TQM）、业务流程再造（BPR）、平衡计分卡（BalancedScorecard）、六西格玛（6-Sigma）等管理工具，建立起综合有效的管理系统。4.过程保证结果5.卓越绩效模式的三个组成部分最核心的就是11个核心价值观、一套评价准则、一套评审和计分办法。核心价值观共有11项，分别为：前瞻性的领导；顾客驱动的卓越；组织和个人的学习；注重雇员和合作伙伴；敏捷性；注重未来；促进创新的管理；基于事实的管理；社会责任；注重结果和创造价值；系统的视野。准则由7个类目组成，分别是领导、战略、顾客与市场、测量、分析与知识管理、资源、过程管理、经营结果。类目下再细分出19个评分项、32个着重领域。每个着重领域下都会有一系列开放性问题。准则中一共有87个相互关联的开放式问题，这些问题涉及到企业经营管理中需要考虑的方方面面。依据一套完善的评分方法，以企业针对准则的回答为评价基础，可以定量的评价出企业内部管理成熟度。质量奖就是使用这种方法来评价企业管理水平的质量领域最高奖项。获得质量奖对于企业来说，如同在电影节上获得奥斯卡金奖，在奥运会上获得冠军。6.项目模式（一）全面导入方式和衡咨询帮助企业稳步、全面导入卓越绩效模式，并分两阶段进行：完成建立卓越绩效模式的框架及所有的导入工作；继续完善，固化成果，持续提高公司管理成熟度。（二）诊断&专项提升方式和衡咨询对企业现状进行全面诊断、详细分析，帮助认清现状、发现长处、找出各个环节存在的主要差距，提出改进要求及切实可行的改进措施。（三）创奖辅导方式（以编写材料为主）在和衡咨询的指导下，以准则为依据进行质量奖申报材料的编写，并直接申报。7.项目流程第一阶段：诊断阶段实施卓越绩效管理提升顾问服务之前，顾问组首先对企业整体的运营管理现状进行全面、深入的现场调查与诊断，确定企业的管理优势与劣势，明确差距；提交一份综合的评估报告与绩效管理改善方案建议。第二阶段：改善阶段在企业对诊断报告进行综合评估并确认后，根据双方确认的改善项目，实施项目改善工作；根据改善方案建议，为相关部门提供培训，并辅导各部门制定相应的改善行动计划，督促落实执行。第三阶段：自我评审阶段自我评审主要是按照卓越绩效评审标准，通过大量、系统的过程数据收集和整理，按照评审标准来进行严格的审查；顾问组对改善计划及结果进行全面、系统的评估，以测量绩效改善计划的达成程度及管理系统的成熟度。提交一份综合的评估报告与绩效管理再改善方案建议。第四阶段：创奖辅导阶段管理系统顺利运营并达到较好的业务绩效后，顾问组辅导准备国内外相关质量奖项的申报材料；根据拟申报奖项的标准，辅导公司进行前期模拟评审，准备现场评审的相关资料。8.和衡卓越十八策方向:管好经营方向干部:正人先正己战略:先胜后战机制:六大机制组织:独特的组织结构市场:双导运行系统品质:品质文化保证绩效:指标测评定期诊断人才:尊重、信任、培育、激励过程:运行一次做对速度:以对求快互动提速成本:抓大控小全员降耗知识:消除边界用活知识培训:战略与员工职业生涯一致信息:收析流存系统严密技术:紧贴市场紧跟前沿关系:五位一体平等互利文化:调整价值观建设新文化卓越绩效评价标准体系与全面质量管理的关系卓越绩效评价准则与TQM有着共同的渊源。TQM的前身TQC、CWQC(公司范围的质量管理)就是由最早的质量奖--戴明实施奖的评奖准则演化而来的。半个世纪来，TQC、CWQC逐渐向TQM演化，到20世纪80年代后期，TQM就已经成为一种国际上普遍认可的提法，日本科技联盟在1997年也正式宣布将TQC改变为TQM，而且以戴明奖准已经远远超出了产品质量范畴，扩展到了包括过程和工作质量、经营管理质量的大质量。其中波多里奇国家质量奖的影响最广泛，其评审准则也称为卓越绩效评价准则，代表了当今世界最先进的质量管理水平，GB／T19580《卓越绩效评价准则》和GB／Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》正是以波多里奇卓越绩效准则为蓝本并结合我国实际制定的。我国从1979年导入TQM开始，以标准化、计量、质量信息、质量责任制、质最教育等基础工作作为开展伞面质量管理工作的出发点和立足点；并归纳出全过程、全员、全企业、和多方法。但如何构建组织的TQM，如何评估TQM做到什么程度，成效如何，如何识别成效管理的优势和改进机会，并推动持续改进和创新，不断提高管理的成熟水平，却缺少一个全面、系统的解决方案。我们完全可以将《卓越绩效评价准则》作为现代TQM的具体实施细则，以卓越绩效评价准则为框架来构建组织的TQM，测评组织TQM的实施过程和结果，持续追求卓越。我们有理由相信，随着卓越绩效评价准则的成功推进，它将成为最广为接受的TQM定义。卓越绩效模式在我院的实践应用（本文作者：郴州市第一人民医院何炳文等）卓越绩效模式（PerformanceExcellenceModel）源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、资源、过程管理、测量分析改进、经营结果等七个方面，聚焦于两大目标：为客户提供日益改良的价值，提高组织的总体绩效。我国自2001年设立国家质量奖以来，全国未有医疗卫生机构获得过此殊荣；而美国波多里奇奖自2002年始每年均有医疗机构或健康组织获奖。相信随着医院质量管理的提高，卓越绩效评价准则将逐渐地进入广大医院管理工作者的视线，同时也将成为社会评价医院质量管理的重要标准之一。我院利用卓越绩效模式来改善医院的质量和经营，2008年获得了湖南省质量管理奖，现将我院的工作体会总结如下。1我院卓越绩效模式的具体实践1.1战略方面：通过SWOT分析，整合医疗资源，实施医院集团化管理模式为制定医院发展的战略目标，