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1动向集团卓越领导力—一分钟经理人培训举办方:动向集团人力资源部承办方:北京百年基业管理顾问有限公司2培训内容第一单元管理者角色与定位第二单元要求人：委派任务界定结果第三单元激励人：及时赞赏真诚具体第四单元辅导人:下属的好教练第五单元你的行动计划3学习总目标当本课程学习结束时，学员能够掌握作为一名中层管理者所需掌握的关键核心管理技能：1、明确管理者的角色定位与能力要求2、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法3、掌握赞赏与行为激励员工的基本方法与技巧4、掌握辅导员工能力提升的核心步骤与方法4（员工的用功点）（经理的用功点）投入产出投入产出5向管理者的转变过程中会遇到的障碍1、技能转变的挑战：2、工作惯性的挑战：3、成就感的挑战：6管理者角色转换----业务骨干向管理者的转变•工作职责：队员---教练•工作手段：榜样---推动+拉动•控制方式：直接控制---间接控制•评价方式：个人绩效----团队绩效•心理满足：受人喜欢----受人尊敬7从I型人到T型人8管理者的角色定位对上级：辅佐者对同级：协作者对客户：朋友和顾问对下级：教练9管理就是正确地做正确的事做什么？怎么做？盖洛普路径GallupPath从此进入股票增值实际利润增长可持续发展忠实客户敬业员工优秀经理因才适用发现优势帮助主动脉，打通微循环！11管理者对员工的影响程度最高管理层中层经理60%一线经理员工50%40%0%0%加入公司，离开经理！数据来源：盖洛普公司Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。员工与团队管理的12个关键问题13我的获取我的奉献我的归属共同成长大本营：我的获取Q2必需的材料和设备Q1知道工作要求第一营地：我的奉献Q6鼓励发展Q5主管/同事关心Q4过去7天受到表扬Q3每天做擅长做的事第二营地：我的归属Q10在单位有好朋友Q9同事注重质量Q8公司的使命/目标Q7我的意见受到重视第三营地：我的发展Q12有机会学习、发展Q11谈过去6个月的进步(基本需求)(管理层支持)(团队工作)(总体发展)为什么这样的顺序：敬业阶梯Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。团队工作环境或员工敬业度KPI选择人要求人激励人培养人评估人15管理者员工管理核心任务美国管理学大师德鲁克将经理人的员工管理工作分为以下五项：1.组织—选择人2.制定目标—要求人3.激励与沟通—激励人4.培养他人（包括自己）--培养人(辅导人)5.衡量—评估人16卓越管理能力态度（责任）17各级管理者角色定位层级管理重点高层方针、目标、方向、战略中坚方法、技巧、策略基层行动、执行18确定工作任务目标的三个关键步骤了解Why——接受任务，确认需求明确What——做什么,做到什么程度？决定How——怎样达成目标？19如何有效地承接上级的任务?1.对目标负责就是对上级负责：多问一个WHY2.现场口头复述补充确认原则3.书面沟通确认原则4.不合理先接受原则5.操之在我：聚焦影响圈而非关注圈20委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景–说明任务背景，目的以及重要性WHAT：提出目标与要求–提出目标与要求,描述结果HOW：明确步骤与方法–说明重点与难点，积极听取员工的建议ACTION：确定行动计划-设定权限/确定时限/确认理解/资源需求/SUPPORT：表达信任与支持-鼓励员工承担21委派沟通的步骤WHY：说明目的与背景WHAT：提出目标与要求HOW：明确步骤与方法ACTION：确定行动计划(时限/资源)SUPPORT：表达信任与支持22委派沟通的第三步HOW：明确步骤与方法•技巧要点：–引导：并鼓励员工发表自己的看法–认可：对员工的建议给予及时肯定与认可–分享：适时分享和补充自己的经验–指导：针对能力不足的员工，要详细指导–强调：强调完成任务的重点和难点23员工的四个发展阶段•D1—能力弱但意愿强•D2—能力弱至平平但意愿低•D3—能力中等至强，但意愿不定•D4—能力强且意愿高24员工发展的四个阶段D4D3D2D1工作意愿工作能力会做—执行者不会做—学习者发展的阶段是针对特定任务而言发展阶段是针对特定的任务而言的25指导行为核心词汇计划组织指导监督26支持行为核心词汇鼓励倾听询问解释27（高）（高）（低）指导行为支持行为高支持低指导行为高指导高支持行为低支持低指导行为高指导低支持行为S1S2S4S3D2D1/2D1/2D1D2/3D2/3D2D3/4D4/3D4个人的发展阶段D4D3D2D1工作意愿工作能力28授权与领导的三种结果A.督导适当—Match,配合了下属的发展阶段B.督导不足—UndersuperviseC.督导过度—Oversupervise29委派后的工作跟进•及时检查•提供帮助•分享经验•鼓励进步2630自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要赫兹伯格的双因素理论VS.不满意因素或保健因素满意因素或激励因素保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意，但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。激励因素能提高员工绩效水平和满意度。它的缺乏不会引起不满，但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性。激励需求理论马斯洛的需求层次理论31保健因素•工薪与福利•工作条件与环境•公司政策•人际关系•地位•工作安全感•企业文化激励因素•成就感•被认可•责任感•工作本身•成长•晋升-请思考:你的激励重点应该放在哪类因素上，才能使激励效果投入产出比最大？双因素激励理论32赞赏的益处•产生自豪感•激发工作热情和奉献精神•建立员工对企业的忠诚•使员工产生重要感•促使全力以赴•改善干群关系•不占用更多的成本33赞赏的基本原则1.赞赏要具体2.谈论相关事件3.善始善终4.记录备案5.当众赞赏6.向对方传达7.寻找机会赞赏员工8.赞赏要及时9.赞赏要真诚34当面赞赏员工的四步骤1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节2、影响：这些表现所带来的结果和影响3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持35百宝箱1.例会口头表扬2.公告栏表扬3.内网快讯表扬4.邮件转发表扬5.打单成功祝贺短信6.委以重任7.优先培训机会8.做新员工导师9.优秀经验交流10.列席重要会议11.请上级表扬12.请员工吃饭(表扬总动员)13.表扬卡14.随手表扬便笺15.小礼物表扬(Q娃/盆景)16.送书奖励17.召开家属答谢会18.MSN表扬19.肢体语言表扬(大拇指)20.气球纸条兑奖36员工辅导为什么？GE公司的一项调查结果：在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。37辅导的目的与益处•“辅导”是什么?是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导，帮助员工改正不足和促进发展,从而帮助他们达到业绩与表现的期望。38OJT与培训的区别比较项OJT培训目的内容特点师资场地时间解决工作实际问题掌握系统知识技能技能为主知识+技能针对性强系统性强员工上级外部/内部讲师工作任意场所专门教室/场地工作中随时专门脱产时间39人力资源与培训工作宗旨与目的为实现公司战略目标提供人力资源保障，提高全员岗位胜任能力，创造提升员工价值的文化氛围。经营战略/目标企业核心能力人力资源需求满意的客户优秀的经理吸引保留激励发展敬业的员工文化40培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。培训责任划分原则培培训训体体系系要要素素模模型型培训队伍培训队伍培训课程培训课程培训对象培训对象培训方式培训方式培训经费、设施与信息系统培训经费、设施与信息系统培训文化、政策与制度培训文化、政策与制度岗位能力体系岗位能力体系培训项目42胜任力与培训课程的三明治体系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训基层/后备经理人培训决策者与领导者课程领导胜任力全员核心胜任力专业胜任力43培训管理系统运作--培训培训项目运营体系培训需求分析为什么培训（why)培训什么(what)培训谁(whom)计划制定确定培训目标制定培训计划确定评估标准培训准备谁培训（who)在哪里培训(where)培训时间(when)培训实施（how)过程控制根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈效果评估培训需求分析培训计划制定培训实施培训效果评估44战略目标客户/外部环境变化要求做到什么战略与环境分析导向工作与任务分析人员与绩效分析牵引应该做到什么实际做到什么素质模型任职资格标准互为依据个人业绩发展计划绩效考核结果需求分析方法需求评估结果购买或自行开发培训的决策•是否采用培训方式？•培训什么（内容）？•谁接受培训（对象）？•培训的目标（应用效果）？员工对培训的期望以及可能的问题？•培训资源有哪些（内部与外部）？培训需求原因或“压力点”法规、制度基本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作培训需求分析模型45辅导的分类1.改进型:建设性反馈2.发展型:OJT(Onthejobtraining)46建设性的批评：七个原则1.迅速地面对面私下进行2.就所犯错误的事实达成一致3.询问和倾听4.对事不对人5.说明某项工作的重要性6.就补救方案达成一致7.用积极的言辞结束批评47建设性反馈辅导的步骤1、Fact事实:明确目的并确认事实和行为、后果2、Reason原因:了解产生问题的过程与原因3、Improve改进:让员工提出问题补救或改进的方法4、Agree确认:双方确认改进方法5、Trust信任:表达你对员工的期望与信任48建设性批评与辅导的应用要点1.真心帮助员工为前提，并不是证明员工错2.如果经理有问题，先开展自我批评3.批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机）4.适当的时候，也要规过于公堂5.建设团队文化有时要先恶人后好人6.以身作则是根本批评的技巧只能要求自己不能要求领导！49学习的过程吸收（告知）Acquisition示范（举例）Demonstration运用（练习）Application先说给他听再做给他看让他做做看辅导的原则50OJT:发展型辅导五步骤•备：准备培训内容与环境•教：培训示范并讲解要领•练：让他当场操作和练习•跟：及时鼓励与跟进强化•评：总结反馈与庆祝进步51–明确目标–备学员:了解起点–备内容:熟悉培训内容–备场地–备资料–备时间发展型辅导五步骤第一步:备-准备52在岗辅导五步骤–创造轻松融洽的气氛–说明培训内容和目的与背景,并讲解要解释程序背后的原因–讲解要领，现场示范–避免