战略：从思维到行动

战略：从思维到行动（北大光华管理学院）目录第1章战略与战略管理第1节战略与战略思维第2节战略管理的过程第3节战略管理的作用及应注意的问题第4节战略决策者的素质参考文献第2章战略思维：理性分析与商业直觉的平衡第1节战略思维的基本过程模型第2节问题的识别与感知水平第3节确定问题边界与构建分析模型第4节构建分析模型、战略推断及检验第5节一个结构化的决策分析实例本章小结参考文献第3章期望与目标：战略的驱动与归宿第1节愿景与战略目标第2节使命与责任第3节愿景、使命、战略目标制定应注意的问题第4节为什么需要愿景、使命、战略目标？第5节古巴导弹危机与三鹿奶粉事件：企业社会责任的再讨论本章小结参考文献第4章外部环境：公司战略选择的依据第1节宏观环境分析第2节产业环境分析第3节竞争对手分析第4节业务吸引力第5节竞争对手分析和行为推断：一个案例本章小结参考文献第5章资源与能力：公司战略的支撑第1节资源的定义与分类第2节能力与核心能力第3节企业资源／能力的识别与价值评估第4节资源、能力的开发与投资第5节进入新业务领域的决策与资源、能力本章小结参考文献第6章公司层战略：环境与资源能力的动态平衡第1节战略的基本分类与适应的条件第2节迈克尔·波特的一般性战略第3节并购及跨国并购：陷阱还是馅饼？第4节公司层战略选择本章小结参考文献第7章战略决策：过程的组织与优化第1节决策与有限理性第2节问题识别与陈述第3节结构化问题与程序化决策第4节非结构化问题的决策方法本章小结参考文献第8章战略实施：使结构与战略协同第1节使权力分配、业绩评估与激励政策相平衡第2节战略实施：在信任与控制之间寻求平衡第3节多元化战略与组织设计本章小结参考文献第9章战略变革：动因与过程管理第10章战略逻辑、战略思维与战略平衡后记第3章期望与目标：战略的驱动与归宿第1节愿景与战略目标一、愿景确定：边界宽些还是窄些？愿景通常应该描述出如下内容：公司未来的发展方向或经营业务的范围边界。公司力求达到的产业地位目标。地位目标常常与经营的地域范围定位相联系经，如在地区市场中的地位、国内市场中的地位，或者全球市场中的地位等。公司将要满足哪些客户的需求，满足这些客户的需求将要开发或具备的能力等。知名公司愿景范例：麦当劳：提供全球最优的快速餐饮服务华为：成为世界级的、领先的电讯设备提供商。西安杨森：我们志在一如既往地保持在中国制药行业的领先地位。微软早期愿景：让每一张办公桌、每一个家庭中的电脑，通过使用一流的软件而成为一个强有力的工具。联想：高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。键升的愿景：我们立志——成为全球商标印刷行业最前沿的引领者和客户的最佳选择。（专一的方向，与麦当劳相似）业务边界自得其乐，小富即安型偏安一隅，地区多元化型业务专注、地域扩张型全方位拓展；跨区域、多元化型图3-1愿景陈述中的业务边界与地域边界组合矩阵案例：联想与麦当劳战略与实际的比较。二、战略目标：定量还是定性？战略目标是愿景的分解。公司的愿景刻画一个公司在可以预见的未来要达到的图景。这个可以预见的未来，可能是十年，二十年，甚至更长久。而企业的战略目标，是在愿景和使命指导下确定的关于企业在较长时期（一般为3-5年）内要达到的水平的界定与描述。战略目标一般要回答以下三个基本问题：企业现在在哪里？企业要到哪里？怎样才能从这里到那里。第2节使命与责任使命陈述的核心，是要说明企业存在的理由，包括对不同利益相关者的意义和价值，以及在社会进步和经济发展中的责任。一、制定使命陈述的过程使命发挥作用的根源，源于人们根植于内心深处的成就需要；而成就需要满足的前提在于对组织使命的承诺。1．会议动员，统一高管的思想。为什么要做使命？2．对员工进行必要的培训，或者选择一些其他企业的使命陈述范例，交给所有管理人员作为背景材料阅读；之后要求每个人或者每个小组独立为企业准备一份使命陈述。一个专门机构或由高层管理者组成的委员会，将这些使命陈述进行分类整理，组合成若干篇使命陈述草案，将其分发给所有管理者，要求大家进行增删或修改，并开会正式修改文件。可以项目团队讨论的形式，也可请咨询公司协助。二、使命陈述的关键要素用户：公司的用户是谁？公司将怎样对待他们？对员工的态度：公司将怎样对待员工？尊重和奖励何种行为、何种态度的员工？对股东以及对生存、增长和盈利的态度：公司是否努力实现业务的增长，并保持良好的财务状况？公司将如何使用利润？社会责任与公众形象：公司如何对社会、社区和环境等承担责任？经营哲学：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？另外，愿景陈述中可能涉及以下内容，也常常需要在使命陈述中进一步明确，以便成为指导企业运行的基本准则：产品或服务：公司的主要产品或服务项目是什么？市场：公司在哪些地域或何种细分市场上进行竞争？技术：公司是否谋求技术上的领先地位？使命陈述范例：西安杨森的使命：我们将通过提供创新的、具有国际水准的药品，并与国内医药卫生各界人士真诚合作，共同推动拯救人类生命、提高生命质量的崇高事业。窄宽窄宽地域边界声誉/最受欣赏和信赖的公司；最佳雇主；销售、市场份额、新产品导入领先；最佳伙伴。香港廉政公署的使命（1974年确定）：廉政公署致力于维护香港公平正义，安定繁荣，务必与全体市民齐心协力，坚定不移，以执法、教育、预防三管齐下，肃贪倡廉。我们的目标如下：以有效方式调查和检控贪污；积极推行防贪措施以杜绝贪污机会；教育市民认识贪污的祸害及争取他们对肃贪倡廉工作的支持。联想使命陈述：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业、大企业四类客户的需求，为其提供有针对性的信息产品和服务。TCL集团的使命陈述：为顾客创造价值；为股东创造利润；为员工创造机会；为社会创造财富。夏威夷银行的愿景和使命陈述：夏威夷银行的愿景是在夏威夷州和我们所服务的太平洋地区提供最完善、最高效的金融服务。作为由围绕在一家优秀地区性银行周围的各公司组成的一个大家庭，我们将提供范围广泛的服务。我们将以有竞争力的、与我们的盈利目标相一致的价格满足用户的需求。我们的基本经营战略是认清、了解和满足个人、企业和政府部门的金融服务需求。我们将关注影响我们业务的变化因素并主动利用新的机会。我们从事业务的区域只扩大到这样的范围，即在那里我们独特的背景、经验和能力将给予我们以竞争优势和适当的、能获得足够财务收益的机会。我们只增设那些我们能够做好的金融服务项目。我们的两个主要目标是：通过提高业务效率和自动化水平而显著降低非利息支出，通过扩大收费服务而增加非利息收入。我们要在很大程度上自主决定我们从事业务的条件。我们将永远保持强有力的财务状况。我们的目标是在财务业绩方面始终位于业绩最高的10%的银行以内。这将确保我们股东的投资得到增值。我们将保持一种激发人们向上的工作环境，保持一种在企业各个层次上承认、鼓励并奖赏卓有成效的员工的环境。我们将永远以诚实和正直作为行为准则。我们每个人要努力做一名合格的社会成员和负责的公司成员。惠普公司的使命陈述：顾客：向惠普公司的顾客提供价值尽可能大的产品和服务，以获得并保持他们对惠普公司的欣赏和忠诚。惠普公司的成功和发达只有做到这一点才能得到保证：向顾客提供他们确定需要而又有持久价值的优良产品，并在售前和售后提供各种有价值的服务。利润：为支付公司发展所需资金并提供达成其他目标所需的各种资源，公司必须获得足够的利润。惠普公司的长期政策是将利润中的绝大部分重新投资，并依靠这种重新投资，再加上从雇员购买股票方面所得的资金，以及其他现金流入项目，来为发展提供资金（这意味着股东的价值体现在公司价值或者股票价值的提升上，而不是利润的分红上）。由于经济波动及客户需求的变化，公司每年的利润各不相同；公司所需的资本也在变化。当利润或其他现金来源不能满足资本需要时，就依靠短期的银行贷款来弥补。新的业务领域：当且仅当惠普公司有新的创意，而技术、制造和销售能力又能保证在该领域中做出为顾客所需而又有利可图的贡献时，才进入新的领域。成长：要使公司的成长只是受到利润和开发及制造真能满足顾客需要的技术产品的能力的限制。员工：帮助惠普公司的员工分享公司的成功。正是他们才使公司的成功得以实现；公司将以他们的工作成绩为依据，为他们提供职业保障；承认他们的个人成就；保证他们因完成工作而获得个人满足感。管理：使个人在实现明确规定的目标时有充分的行动自由，从而鼓励人们的主动性和创造性。公民地位：公司重视对社会所承担的义务。公司要成为它经营活动所在的每一个国家和每一个社区的一种经济、智力和社会财富。第3节愿景、使命、战略目标制定应注意的问题一、愿景陈述应在具体和抽象、边界的宽和窄之间达成平衡愿景和使命陈述，一方面是公司评价未来机会或做出选择的基准，为企业未来发展提供方向性的指导，另一方面还要有足够的适应能力，有助于形成和考虑多种可行的目标、战略，避免不适当地抑制管理部门的创造力。如何平衡：边界要窄到足以排除某些风险、宽到足以使企业能够适应变化，把握创造性增长的机会。需要考虑的核心问题：首先是选定的业务领域和地域边界是否具有足够的成长空间、是否足以支撑愿景的实现？其实是公司的核心资源和能力适应的业务范围到底有多宽？二、企业与利益相关者关系：对等平衡，双向互动案例：联想使命与惠普使命的对比惠普：有表述企业对待员工的前提：以他们的工作成绩为依据。夏威夷：承认、鼓励并奖赏卓有成效的员工。在处理公司和员工关系时，公司使命不仅要表达公司对员工的承诺，同时也要陈述公司尊重什么样的人、什么样的行为。现在很多公司重视薪酬机制设计和改革，这是必要的。但薪酬设计只决定奖励什么、奖励多少，真正决定企业文化的不是奖励什么，而是奖励的内容、奖励的原因：什么人因为什么行为、什么贡献而得到奖励，奖励对象确定的标准和程序是否公正，这些恰恰是使命应该清楚界定的内容。企业应该如何对待员工：既不要将员工当主人一样对待，也不要将员工当奴隶一样对待。三、利益相关者地位或优先序的决定：权力与利益关系的平衡企业确定利益相关者优先序安排，需要在以下几个问题上做出清晰的判断：利益相关者的权力有多大？他们对公司生存与发展的影响力有多强？利益相关者对公司的期望是什么？其利益与公司利益的关联度有多高？利益相关者的期望或行为是稳定的、可预测的，还是高度动态、不可预测的？可预测性图3-3利益相关者定位：权力/动力矩阵A．问题很少B．不可预测，可管理控制C．影响大但可以预测D．最大的危险或机会高低低高权力利益水平图3-4利益相关者定位：权力/利益矩阵图3-4表达的基本含义是：利益相关者影响公司战略与运行的动机与其利益相关，而其影响公司的能力则取决于其权力的大小。四、谋求国际化的企业使命应具有全球化视野或国际意义上的合理性使命可接受性检验要注意的一个非常重要的问题是：利益相关者确定的范围必须与愿景相一致；如果企业致力于国际化，就必须从国际范围来考察关键利益相关者的可接受性。比如，联想的愿景陈述中强调的是“国际化的联想”，而使命陈述却特别强调“始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展”，并通过媒体强调“产业报国”的责任，二者显然不匹配，将来就不可避免地面临冲突。五、使命陈述应体现对用户的正确预期企业经营需要首先识别和确认用户的需求，并提供产品或服务以满足这一需求，而不是首先生产产品，然后再为它寻找市场。理想的使命陈述还应认定本企业产品对用户的效用。美国电话电报公司的使命陈述突出了通信服务而不是电话；环球影视公司则强调了娱乐而不是电影，其道理都在于此。20世