业务流程优化与设计操作思路

1流程优化与设计操作思路机密2从价值链中看管理流程和业务流程的重要性支持性活动基础性活动技术开发人力资源管理企业基础管理工作采购进货物流发货物流市场&销售服务运营生产流程的原理零售商分销商制造商供应商外部价值链：3流程管理的三个层次•规范流程•优化流程•再造流程4蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”亚当.斯密在《国富论》中首创“劳动分工”理论亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔弗雷德·斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理流程优化与再造的提出----------科层制管理的产生5传统的管理向来注重职能层级机制BPR强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达顾客研究与开发生产销售研究与开发生产销售电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战6建立以客户为中心的流程体系是流程重组的目标之一客户客户细分售前售中（产生订单）执行订单售后服务帐务管理网络运行网络维护网络计划网络建设新产品开发新产品推广财务管理战略管理流程接口人力资源管理设计原则•流程体系以客户为中心，市场为导向，战略为驱动，带动所有业务与管理流程，贯穿前后端，整体运作•业务与管理各流程之间建立接口，消除断点，形成闭环•联系流程化的组织架构与业绩考核体系7为什么要实施流程优化与再造?----外部环境的变化企业面临不断加剧的市场竞争，日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位，并逐渐发展具有国际先进水平，企业应把流程重组的重点放在•满足并超过客户需求•超过竞争对手的服务水平•只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破，行业的竞争者不断加入，企业的市场份额将面临很大的压力产品/服务复杂性提高随着技术的不断发展，带动新的服务日益遍及，产品/服务的复杂性提高日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同，对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸，国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争，尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段手机行业手表狗不理包子对麦当劳8为什么要进行流程优化与再造---------顾客的要求第一点，顾客要求要快（fast）。他会说我马上要。第二点，顾客要求要正确（right）。第三点，顾客要求要便宜（cheap）。第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。Time(时间)Quality（质量）Cost（成本）Service（服务）举例：戴尔电脑的成功经验举例：网上买书9经济一体化的浪潮加剧了企业间的竞争，人们迫切需要新的管理理论，借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命，于是，组织内外部的流程改造悄然兴起，为流程型组织的产生奠定了基础.围绕组织的核心竞争力，优化组织内部流程，增强流程为外部顾客所创造的价值组织的发展过程就是通过各种业务活动的实践及业务流程的优化，不断整合企业的各种能力，以建立企业核心竞争力的过程，核心竞争要通过流程的优化和再造得以实现。为什么要实施流程优化与再造?-----企业自身必须求变组织应依据什么标准来改造组织内部流程10流程通过流程管理得以实现价值1.企业的使命是为顾客创造价值4.流程运营需要有优异的流程管理3.企业的成功来自于优异的流程运营2.给顾客创造价值的是企业的流程从流程的视角来理解管理流程再造，管理的第三次革命科学管理、全面质量管理11认识企业特性与核心流程根据营销特性：产品驱动型、客户驱动型、分销驱动型产品驱动型：依靠手中掌握的核心技术，可以实际掌握客户的需求，从而推动市场的发展，如英特尔、微软、宝洁顾客驱动型：由于没有掌握产品和服务的核心技术，因而被顾客不断变化的需求而推动发展；如戴尔公司、OEM企业、零售业等分销驱动型机可以是产品驱动型也可以是客户驱动型，其特点是需要大量分销的消费类产品企业;如可口可乐肯德基以及大型连锁超市新产品研发流程客户关系管理流程销售渠道拓展流程企业特性核心流程12按订单设计或按项目设计型企业；面向顾客的设计流程是企业的核心流程：飞机制造业、出版业、专用机械设备按订单生产型企业：面向顾客的需求的生产流程是核心流程：很多电子、服装、鞋子等行业的OEM企业都是备货式产销特性企业：如食品、日用消费品；关键要做好产品顾客需求量预测部件备货装配产销特性企业：销售预测和生产流程是关键核心流程；某些工业产品、机床、电器订单式产销特性企业认识企业特性与核心流程13新员工入职培训及相关人事管理流程公司其它职能部门总裁人力资源部办理新进人员录用报到手续进行试用期工作表现评价*作出调整安排*向新进人员分发公司规章制度及岗位职责等文件主持公司背景和企业文化导向培训主持业务导向培训*组织试用期考察汇总考核结果通知用人部门办理转正、或辞退、或延长试用期等手续就试用期人员的转正、晋升作出审批人力资源经理主持业务导向培训进行试用期工作表现评价作出调整安排*适用于公司职能部门正职经理以下人员**适用于公司职能部门正职经理或公司高层管理人员就试用期人员的转正、晋升作出审批**录用发放考核决策调整培训举例：14新员工入职培训及相关人事管理流程说明附表交付品流程步骤参与部门责任人员录用及报到•审议意见•人力资源•人力资源•总裁•人力资源•公司其它职能部门•人力资源•公司规章制度说明，岗位说明书，组织结构图等•办理录用及报到手续•汇总考核结果，提议是否转正•分别对不同级别的人员转正作出审批，通知人力资源•通知用人部门审批结果，办理相应手续，分别对不同级别的人员作出调整安排•发放文件发放公司规章制度说明及岗位职责描述等文件•培训计划，培训记录表•人力资源•公司其它职能部门•组织培训•参与或主持培训组织公司背景和企业文化导向培训以及业务导向培训•新进员工试用期考察表•人力资源•公司其它职能部门•组织试用期考察•分别对不同级别的人员作出试用期工作表现评价试用期考察汇总考核结果，对试用期人员的转正作出审批安排调整并办理相应手续•--•--举例：15组织结构方案绩效考核和激励机制的设计部门职能、岗位设置及职责描述设计组织体系的基本原则组织设计的基本原理组织诊断反映的主要问题战略对组织体系的要求公司的发展战略公司的组织现状细化设计要求考核和激励支持部门职能的履行关键管理流程决定执行流程的主体和程序明确各部门/岗位在管理流程中的职责要求考核和激励支持流程的执行和高效依托流程保障考核和激励的执行管理流程设计在整个企业管理中的逻辑关系16流程再造的阻力阻力来源原因企业高层管理者1、担心地位下降2、担心失去控制权3、不愿冒风险4、思想僵化中层管理者1、不愿失去部门利益2、担心失去晋升的机会3、失业的威胁一般的基层人员1、无法适应新流程的要求2、担心收入下降3、不愿改变社交圈17流程优化的步骤流程优化的方法12流程优化的工具3目录18某公司的流程管理总览市场拓展研发管理计划管理采购仓储管理机动计安环保管理生产管理成品管理质量管理客户服务管理战略决策与预算管理网络管理技改基建管理财务管理情报档案管理人力资源管理行政管理组织宣传管理保密管理资产管理党群工会管理内部监察审计管理支持流程主干流程工艺管理冶金技术管理计量测试管理合同管理19咨询顾问将按照下列程序和方法与公司各级领导与员工一起优化业务流程和管理流程实施推广内部达成共识第四阶段体系建设目的认清当前的发展形势，公司上下树立必须进行流程优化和信心了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程重新优化操作性强的业务和管理流程并配合设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程管理体系沟通交流并试行流程体系全面推行流程体系工作方法1.组织宣传2.高层领导开会动员3.外部顾问参与宣导1.内部调查、专家访谈、讨论会2.座谈会1.团队讨论分析2.头脑风暴会3.专家访谈1.团队分析2.为推广实施进行的培训1.部门例会头2.公司办公例会1.调查、讨论会最终结果1.大家树立危机意识2.认识到变革的必要性3.愿意参与到变革中来公司以及各部门的主要业务流程和管理流程现状分析1.业务流程和管理流程手册2.对IT系统的需求3.基层组织结构4.高层组织结构框架方案在试点及整个公司进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效第三阶段流程优化整改第二阶段诊断调研第一阶段思想发动20第四步关键流程描述总计时间一周三周三周两周目的认清当前的发展形势，中心上下树立必须进行流程优化和信心了解中心目前状况，特别是业务流程和管理流程鉴定出关键流程、问题流程将关键流程、问题流程显性化描述工作方法1.组织宣传2.高层领导开会动员3.外部顾问参与宣导通过流程调研问卷对所有部门的现有流程进行显性化描述•流程评分调查表•业务运行逻辑图•团队讨论分析用规范的流程图表将所确定的关键流程、问题流程描述清楚参与人•中心各层级领导干部•外部顾问•全体员工•各部门的负责人•流程执行小组•咨询项目组•流程执行小组•各部门负责人•咨询项目组•流程执行小组•咨询项目组最终结果•宣导会•宣传标语•研讨会大家树立危机意识认识到变革的必要性愿意参与到变革中来•调研问卷说明稿•组织问题诊断关键问题、问题流程清单流程图及流程说明第三步流程分析第二步诊断调研第一步思想发动流程优化与再造路线图21第八步流程全面推行时间两周一周三周四周目的理清流程中的问题和不畅的环节建立切实可行的流程体系文件通过试点运行，明确相关部门职责，确定流程运行的组织保障通过新的流程体系文件全面推行，达到提升中心内部管理的目的，并且以客户为导向流程文化逐步建立工作方法•头脑风暴•鱼骨图•AMES高层领导研讨•宣导会•培训•流程监控例会全员培训动员会流程管理相关绩效指标的建立参与人•流程执行小组•各部门负责人•咨询项目组•中心高层•咨询项目组•高层领导•流程执行小组•试点部门•流程执行小组•咨询项目组•中心各部门•流程执行小组•咨询项目组最终结果确定的优化后流程文件流程体系文件试点运行成果文件在试点及整个中心进一步推广关键业务与管理流程的计划第七步流程试点调整第六步流程体系建立第五步流程优化研讨流程优化与再造路线图（续）22通过流程优化提高公司总体管理和服务水平总体目标•提高企业的整体服务和管理水平•建立以客户为公司，对市场快速反应的企业运作模式，从而为提高整体运作效率，最大限度满足客户不断变化的需求，为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标•勾画企业未来即整体管控模式和组织结构•建立以客户和市场为公司的业务和管理流程体系•确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，•明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)•在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策流程优化的目标23流程优化的步骤流程优化的方法12流程优化的工具3目录24确定需优化的流程的思考点关注客户的感受基于部门的职能标杆企业的学习部门间协调不畅的环节工作中棘手的事情25判断核心流程的方法核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。5个步骤：第一步：找出所有和外部顾客有关的流程；第二步：把每个流程的增值估测出来。对增值大的流程定为核心流程；第三步：判定能为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入的流程，也可以考虑确定为核心流程；第四步：寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程；第五步：评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用80/20原理，最终确定核心流程。26寻找问题流程的方法问题流程具有一种或多种以下症状：1.存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉2.存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉3.经常发生问题或混乱4.高成本流程5.复杂的组织机构关系或奇怪的权力