搜索
有效管理下的地产产品创新——管理篇主讲：周柏生总目录房地产设计管理的范畴与定义123456房地产企业不同发展阶段的管控模式与相应设计管理模式建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系设计管理效率指标设计管理通病与案例分析专业团队建设与能力提升一：房地产设计管理的范畴与定义涉及房地产开发的全过程。内容包括：从项目初判的跟踪,到项目决策中的概念草案研究，从概念设计到施工图设计，从施工现场的配合到营销道具的制作,以至到后期客服的维修、整改的技术支持等。契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。房地产设计管理的范畴房地产设计管理的定义狭义的产品指生产着通过生产劳动而生产出来的用于满足消费者需要的有形实体广义的产品不仅指基本的产品实体这一物质属性,还包括产品的价格、包装、服务、交货期、品牌、商标、企业信誉、广告宣传等一系列有形或无形的特质产品的定义一：房地产设计管理的范畴与定义涉及产品的种类、品牌、以及开发运营模式契合企业的发展战略，锁定项目的经营目标,在符合企业发展的产品策略指导下，通过有效的组织、完善的流程及制度的建立、方法的提升等一系列手段，在产品制造过程中实施的涉及设计内容的管理。产品的战略产品的策略品质保证、进度控制、成本控制设计管理三大目标二：房地产企业不同发展阶段的管控模式与设计管理模式1.1企业管控模式的分类1.2设计管理模式的分类1.3企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考1.4设计管理资源配置基准二.1.1企业管控模式的分类财务型(投行)战略型操作型(运营型)管控模式财务型管控(投行)以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化来追寻公司价值最大化总部与下属分公司的关系管理目标财务控制法律企业并购总部的核心职能战略型管控以战略规划进行管理和考核公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战略协同效率的培养总部与下属分公司的关系管理目标财务控制战略规划与控制人力资源技术管理战略与平台建设总部的核心职能操作型管控(运营型)通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理总部与下属分公司的关系管理目标财务控制/战略营销/销售项目策划总部的核心职能设计开发工程管理人力资源二.1.2设计管理模式的分类职能型公司型(项目制型)矩阵型项目管控模式设计管理模式与企业对项目管理设立的管控模式一一对应二.1.2设计管理模式的分类职能型管理是根据项目管理中工作任务的相似性来设立管理部门,它最显著的特点就是管理层次比较分明职能型管控职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门，管理产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段分为本区域的小职能型及跨区域的大职能型。职能总经理对产品设计成果负责二.1.2设计管理模式的分类公司型管理是按公司项目(或产品)的分类来搭建公司组织构架,首创于二十世纪二十年代的美国通用汽车公司。在该组织结构每个项目(部或中心)拥有自己的项目经理和必须的职能部门,能相对独立运作项目公司型(项目制型)管控项目制型设计管理模式：主要特征是不仅公司有专职的设计管理部门，各项目(部或中心)也相应配置设计管理人员，各项目设计人员对项目总经理负责，项目总经理对产品最终成果负责二.1.2设计管理模式的分类矩阵式组织就是在同一组织机构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式矩阵型管控在这种组织结构中,项目团队中每一成员同时可能要受双层或多重领导,即不仅要受职能部门领导的指挥,还要受一个或多个项目经理的指挥和领导矩阵型设计管理模式：也称小项目制，成立以项目总经理牵头负责的项目中心，除工程施工管理人员外，同时各职能部门下派相关技术人员组成虚拟团队，虚拟团队人员受双重领导二.1.3企业管理模式与设计管理模式的优化组合之思考组合1组合2多项目区域总部多项目跨区域整合多项目跨区域多项目单区域集群式复合职能型项目制型(大、小)职能型二.1.4设计管理资源配置基准合理的项目人员数量和结构配置，不仅是人力资源有效利用的要求，也是项目有效实施的保证。配置基准应基于企业项目的运作模式、运作水平和人力资源成熟度企业年度人力资源规划新增项目人员配置规划参考多项目运作状况下，项目之间人员动态规划和调配人员配置基准目的人员配置基准的作用案例:某大型地产公司人员配置基准三.建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系3.1建立规范化管理体系的意义规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平,规范设计管理制度和流程,以保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司项目运营能力，打造企业核心竞争力三.2体系建立的组成要素与核心内容负责项目设计管理，保证设计质量、进度、成本目标的实现(规划、建筑、结构、水电、景观、室内设计)材料设备选型定板配合成本管理中心建立设计成本基准体系,建立从研发开始的成本控制理念与系统,提高产品综合性价比。组织并参与主要材料、设备的调研,与成本管理中心配合,建立按体系、专业分类的材料信息库(含品牌及供应商评价)3.2.1设计管理职责3.2.1.1一般意义下的设计管理职责三.2体系建立的组成要素与核心内容项目开发部按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件；负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成各政府相关部门的申报审批工作其它部门在设计管理过程中的职责成本管理部按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需成本目标；随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标；负责组织方案设计招标中的各项工作市场营销部按要求及时向设计管理部提交各设计阶段所需资料条件；负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议；负责制定各阶段设计任务书中的市场定位部分的内容三.2体系建立的组成要素与核心内容3.2.2组织与架构优化案例分析一：北京金地2006设计部组织架构图2006年19人编制，包括：部门经理1人、首席建筑师1人、资料员1人；电气工程师、给排水工程师、暖通工程师各1人；副经理（建筑）1人、结构工程师2人、方案建筑师1人、建筑师6人、室内设计师1人、示范区包装设计师1人、景观设计师1人。另外可增加1名建筑师储备。可满足北京三个项目。设计管理部经理首席建筑师暖通工程师建筑师方案建筑师资料员结构工程师副经理/经理助理副经理/经理助理电气工程师给排水工程师景观设计师室内设计师示范区包装设计师三.2体系建立的组成要素与核心内容案例分析二：06~07深圳金地设计部构架图(改进前)项目组1项目组2项目组3项目组N结构组设备组景观组室内组专业组主管负责制强大的技术支撑平台重点“技术支持+质量控制”项目组设计经理制重点“前期方案+项目设计管理”设计总监部门经理专业组项目（建筑师)组建筑研发组材料组部门副经理行政秘书三.2体系建立的组成要素与核心内容三.2体系建立的组成要素与核心内容主线流程概念设计方案设计扩初设计施工图设计配合部门营销成本工程开发物业主线部门设计部2.3.2业务流程总的房地产运营框架图说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。三、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目立项主体结构开工开盘销售入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展组织项目论证初步产品定位营销组织项目策划/产品、市场及客户定位研究规划要点/规划草案概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备设计方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算设计流程阶段设计流程框架图施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板扩初设计拿地节点概念规划草案概念规划方案方案报建方案设计扩初设计施工图设计模型研究施工图设计指引部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段产品、技术创新研发论证阶段策划阶段设计管理阶段工程管理销售示范区设计分阶段业务流程图BJ-02-SJ-C01设计管理程序½——概念规划及方案设计项目投资论证管理阶段－概念规划设计项目设计管理阶段－方案设计集团区域总经理设计总监设计管理部市场营销部成本管理部项目开发部项目策划/产品、市场及客户定位研究编制《方案设计任务书》初稿编制《方案设计任务书》终稿完成规划设计、单体设计、部品设计编写《景观设计任务书》组织方案评审总经理、项目总经理、设计总监、营销总监、工程总监、设计管理部经理、市场营销部经理、成本管理部经理及各部门相关人员参加。审批进行成本估算，编制《项目发展成本目标》面积核算方案报批编制《扩初设计任务书》区域公司项目初判评审会编制《项目设计总体计划》进行周边情况调研（开发配合）根据项目规模及进度要求安排初勘提供设计要点及其它资料市场分析、产品初步定位概念规划草案设计设计部内部评审编写《概念规划设计招标任务书》组织评审或传签概念规划设计开始开始方案设计概念规划设计完成地质勘查报告(详勘)编制扩初设计施工图设计限额审批组织评审审批审批审批总经理、项目总经理、设计总监、营销总监、设计管理部经理、市场营销部经理等参加总经理、项目总经理、设计总监、营销总监、设计管理部经理、市场营销部经理等参加完成景观概念设计方案景观规划单位考察及招标编写《施工图设计指引》确定交楼标准(与营销部)管网资料收集及确定(设计部配合)提出对销售示范区的要求（含景观、室内的设计要求和限额要求完成示范区方案深化及景观方案深化总经理、项目总经理、设计总监、营销总监、市场营销部经理、设计管理部经理参与评审由设计总监决策完成《项目策划报告》概念规划阶段成本控制目标方案阶段成本控制目标形成项目投资决策评审报告设计管理流程2/2_扩初及施工图设计(BJ-02-SJ-C01)设计管理部经理、市场营销部经理审核，抄送项目总经理。设计管理部经理、市场营销部经理审核，抄送项目总经理。完成室外管网方案设计选择设计单位(BJ-02-SJ-C02)项目初判审批编制成本估算报告项目评估与内部立项管理流程(BJ-04-KF-02)项目投资决策评审会编制成本测算报告周边情况调研或初勘招拍挂方式取得土地组织实施方案听证会总图方案设计示范区单体设计设计流程框架图一级流程:项目投资决策论证管理阶段流程项目设计管理阶段流程项目投资决策论证管理阶段流程项目投资决策论证管理阶段流程项目入伙管理阶段流程二级流程:设计管理流程设计单位选择管理流程设计合同及付款管理流程材料设备选型/定板/验板管理流程设计变更管理流程设计流程框架图三级流程：设计费用预算计划编制细则设计合同编制工作细则设计任务书编制工作细则设计、咨询单位选择及信息管理细则施工现场设计配合工作细则设计关键点控制工作细则计变更管理细则三.2体系建立的组成要素与核心内容2.3.3管理流程主要是涉及设计职能的公司管理制度，如《地产公司设计总监管理办法》、《设计管理阶段集团对子公司监控程序》、《实施地产项目开发周期基准作业指导书》等三.2体系建立的组成要素与核心内容2.3.4优化的流程带来的管理效率和效益梳理设计工作流程，明确设计管理的控制节点和不同阶段的设计输入条件,清晰规范项目设