房地产设计管理与产品创新-地产项目研发阶段流程管理

温馨提示：因案例（图片）制作效果不佳，本章讲义只收录了部分案例（图片），更多讲师课堂展示案例将收录在会后一周之内提供的会议资料光盘中。地产项目研发阶段的流程管理吴卫4交流重点与目的①国内其它企业的房地产研发机构的构成情况；②房地产研发－论证、策划、设计各阶段的流程管理。③房地产研发各阶段的流程操作方法及案例。使大家对于国内优秀地产企业的研发流程有个感性的认识，反思本公司研发阶段存在的问题，提出流程优化的方向和具体举措。5一、“房地产项目开发的特征”？目录二、地产企业“如何开展设计管理”？三、其它地产企业的“研发部门架构”z流程管理的原则z项目研发之论证阶段流程管理z项目研发之策划阶段流程管理z项目研发之设计阶段流程管理四、“研发阶段的流程管理”的方法论五、后记6一、“房地产项目开发的特征”？7●是一个实现增值链的过程；a)临时性b)独特的成果或产品c)逐步完善a)分阶段完成b)存在逻辑上的输入输出关系c)一定的成果标准要求●具备项目管理的特性；a)一件工作需要几个部门共同配合完成b)每个阶段都会有牵头部门●讲究耦合性的工作模式；8在项目开发过程中（策划、设计），任务之间的相互依赖关系并不仅仅体现为并行（Parallel）和串行（Sequential），更经常的，是表现为耦合（Coupled）。什么叫耦合关系呢？很简单，如果A任务的输出是B任务的输入，B任务的输出又是A任务的输入，A必须根据B完成的成果进行修改，B又必须根据A完成的成果进行完善。A和B就构成了耦合任务。为了避免返工，提高效率，完成A和B的方法一般是把执行A和B任务的部门成员组成一个小团队，同时同地工作，同时完成任务。研发阶段最常见什么是耦合性工作？9提问：目前公司地产开发业务研发阶段如何划定？10产品和利润实现阶段产品研发阶段说明及图例：：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目立项主体结构开工开盘销售入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展组织项目论证初步产品定位营销组织项目策划/产品、市场及客户定位研究规划要点/规划草案概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备设计方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算房地产开发业务研发阶段划定前期工程配套的调研及配合11●决定项目成功与否的基础。●地产项目开发的企业核心能力。●项目开发周期缩短潜力最大。地产开发业务研发阶段流程管理的意义12二、地产企业“如何开展设计管理”？13地产企业的经营规模地产企业的经营定位中国地产的行业特点地产地产公司设计管理的影响因素设计管理的影响因素地产企业的管理模式投资型--------全程控制型侧重管理-----专业与管理均衡单一城市经营--------设计部区域经营----总部职能部门（+城市公司设计部）跨地域区域化公司-----总部职能部门+区域中心设计部（+二级城市公司设计部）职能制--------专业管理线矩阵制--------双重管理线14地产公司设计管理的要素组织：设计管理架构与地产设计师使命：品牌与企业竞争力的技术保障职能：实现产品的研发与设计性质：具有专业能力的管理工作15跟踪并支持项目设计工作跟踪并支持项目设计工作确保项目品质确保项目品质开展建筑“四新”研究开展产品创新研究开展建筑“四新”研究开展产品创新研究提升产品附加值提升产品附加值巩固并完善企业业务流程巩固并完善企业业务流程提升管理效能提升管理效能地产公司设计管理的工作范围16提问：目前地产公司与设计院在设计管理上的区别？17地产公司的齿轮系统开发工程报建市场设计成本18地产公司与设计院在设计管理上的区别接受甲方设计任务规划方案设计（投标/委托设计院建筑方案深化设计扩初设计施工图设计施工阶段工地配合参与竣工验收与资料备案参与投资评审获取土地参与产品定位和策划地产公司负责设计管理施工现场配合销售配合工作入伙阶段工作19地产公司与设计院在设计管理上的区别我们做什么？•甲方-----------------乙方•多向操作------------直线操作•强调资源整合能力----注重专业度•做产品------------做设计•强调质量、进度、成本的平衡----------三者平衡意识弱20•普遍有专业背景和能力•工作重心在于“管理”•管人、管事、管图具有相关专业教育及工作背景掌握设计相关知识和素养熟悉地产开发的运作程序信息的传递者善用资源来做事计划与执行力齿轮系统中的一部分地产公司设计师的特点21三、其它地产企业的设计管理组织架构22万科集团总部总经理设计总监企划总监财务总监人力资源物业……项目管理部产品品类部创新研究部采购部深圳客户细分工场化战略采购广州区域研究标准化武汉生态技术……集团研发部门（56人）23万科地产子公司总经理营销总监设计总监工程总监财务总监设计部总经办客服中心工程部采购部各项目部营销部成本部财务部品牌发展总监发展部各项目营销物业公司深圳万创（33人）目前深圳公司管理8个项目24集团研发部门（10人）金地集团技术管理部架构与权责z工程类专业标准与制度制定；z项目工程技术支持与质量监控z设计理论研究z产品设计研究z建筑技术的应用z信息管理z培训与交流z信息交流与共享z项目设计监控z设计研究支持z管理体系建设支持z能力提升支持技术管理部z设计类专业标准与制度制定；z项目设计支持与质量监控;工程管理中心下派建筑师设计管理中心建筑研究中心目前：3人目前：4人目前：3人目前：4人26/总经理副总、总助行政人事部财务管理部项目开发部设计工程部成本管理部市场营销部图4-3：区域公司下属城市公司组织架构规范深圳公司设计部29人，管理6个项目金地集团子公司广州公司设计部9人，管理1个项目27表4-1：区域公司组织架构规范说明部门名称主要职责分管领导备注行政人事部人力资源行政总务法务管理IT管理公共关系行政人事总监或总经理法务职能也可放在项目开发部，区域公司可根据业务需要调整；公共关系职能也可放在项目开发部或品牌部。财务管理部会计核算财务管理资金管理税务管理总经理营运中心各项目总体计划、监控、协调流程优化管理营运副总（总监）或总经理项目开发部战略规划土地拓展报批报建营运副总（总监）或总经理战略规划职能也可放在营运中心，区域公司可根据业务需求调整设计管理部规划与建筑设计结构/水电/景观/精装材料设备选型、定版设计总监工程管理部/工程组工程管理规范制定与监控项目施工监控、支持工程总监可成立部门，或设置营运中心或设计管理部（设计工程部）成本管理部成本分析成本控制总分包工程和材料设备的招投标合同管理营运副总（总监）或总经理市场营销部市场研究营销策划项目销售营销总监品牌客服部品牌管理客户服务营销总监品牌、客服职能，区域公司也可根据业务需要全部或部分合并到市场营销部其他部门：如商业管理部/商业地产部区域公司提出分管建议，报集团审批新业务管理职能，必须报集团审批28讨论：本公司的地产设计管理机构的现状29四、“研发阶段的流程管理”的方法论301.流程管理的原则：突出主线流程强调配合服务理清专业职责明确阶段成果例如：设计管理阶段主线流程：方案设计－扩初设计－施工图设计主线部门：设计部配合部门：集团、营销、成本、工程、开发、物业主线输入：设计任务书以及阶段性成果的集团、营销、成本、工程、报建、物业等方面的意见主线输出：实施方案设计（方案设计、扩初设计、部品材料清单……）成果、施工图最终成果31说明及图例：：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目立项主体结构开工开盘销售项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工阶段入伙竣工销售管理阶段入伙管理阶段工程拓展组织项目论证初步产品定位营销组织项目策划/产品、市场及客户定位研究规划要点/规划草案概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备设计方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算2.项目研发之论证阶段流程管理前期工程配套的调研及配合论证阶段32论证阶段流程:z依据公司的项目投资策略和计划，对意象中的项目进行论证分析,提交项目可行性研究报告(分析项目区位、项目优劣势、总体定位、项目合作方式、地价及地价支付方式、总体开发周期、项目主要风险、概念规划草案),以决定是否获取土地；z提交项目可行性研究报告；公司的投资策略城市与市场论证项目可研评审论证获取项目土地33市场趋势判断指标运作可行性判断指标施工面积/销售面积新开工面积/施工面积新增土地面积/新开工面积房价收入比投资性购买所占比重预售面积/批准预售面积次指标定性指标租金/价格比价格增幅/人均收入增幅新建商品住宅空置率个人购房信贷比价格增幅/消费储蓄增幅房地产贷款/总贷款产业结构特征民营经济发展状况房地产开发水平未来城市重大建设房地产政策导向重大经济发展机会重大城市活动房地产投资额/固定投资额主指标城区常住人口城区人口密度商品住宅销售额GDP总量及增幅商品住宅销售面积市场规模政府配合效率土地机会城市评价指标体系z城市评价指标体系MicrosoftWord文档MicrosoftWord文档‹高敏感性‹数据可获得性‹通用性‹简洁性34人均GDP592715530644100418003917437058315502739225960161251580615115010000200003000040000500006000070000深圳上海东莞珠海宁波北京天津沈阳武汉重庆南通西安人均可支配收入27596228851834716883158821563811467109379564935392218544050001000015000200002500030000深圳东莞珠海上海宁波北京天津南通武汉太原重庆西安商品住宅均价7815704067255225420040393930316030903075285326030100020003000400050006000700080009000上海深圳北京宁波南通天津珠海沈阳武汉西安东莞重庆城市之间的比较——房价水平及其相关因素通过比较：‹直观认识某特定城市房价的相对水平；‹通过将该特定城市的影响房价的关键数据与典型城市对照，大致判断该城市未来房价的增长空间（以东莞为例，其人均GDP、人均可支配收入的排位都比较靠前，而房价水平的排位相对靠后，因此从支付能力的角度来说，其房价还有较大上升空间）1.施工面积/销售面积20002001200220032004上海3.632.913.043.142.43重庆3.863.953.543.313.94天津2.622.652.792.072.06北京3.313.863.363.592.96东莞3.663.652.473.213.95武汉3.262.993.142.833.28深圳2.983.232.92.532.48上海重庆天津北京东莞武汉深圳基准值3.2-3.83.6-3.92.6-33.3-3.63.2-3.63.2-3.42.9-3.32.基准值3.商品住宅价格增幅200020012002200320042005上海10.11%0.83%6.93%23.80%26.79%9.2%重庆-0.28%5.29%12.61%3.68%18.81%8.45%天津-2.41%2.22%3.20%6.25%20.71%30.00%北京-4.80%3.49%-5.30%-0.22%6.53%19.20%东莞33.3