基于能力的人力资源开发与管理

基于能力的人力资源开发与管理彭剑锋饶征第一章企业核心能力与人力资源1.企业的可持续发展与企业的核心能力1.1可持续发展的理念依据1.2可持续发展的客观依据2.人力资源是企业核心能力的源泉2.1什么是核心能力2.2人力资源与核心能力关系模型3.人力资源管理角色与责任的承担3.1人力资源管理要承担四种角色3.2企业人力资源管理的责任承担3.3人力资源管理者的素质4.传统人力资源管理模式的转变方第二章基于能力的人力资源开发与管理体系1.构建企业人力资源开发与管理体系的基础2.人力资源开发与管理的系统构建模型2.1人力资源开发与管理的四大支柱总序前言目录2.2企业人力资源开发与管理的核心是人力资源价值链管理2.3人力资源管理的最高境界是文化管理3.人力资源开发与管理业务系统模块4.基于能力的人力资源管理业务系统运行方式５.基于能力的制度体系及相互关系６.人力资源开发与利用效益评价系统第三章基于战略的任职资格系统1.什么是任职资格1.1任职资格定义1.2与任职资格相关的概念2.任职资格系统与企业核心能力2.1任职资格要体现企业战略对核心能力的要求2.2企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果2.3企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的3.任职资格系统的基本框架及设计思路4.任职资格系统设计的方法４.1任职资格系统设计的步骤４.2职类职种划分的依据４.4职层划分的依据4.5级别角色划分的原则与要素目录5.员工职业发展通道与级别角色定义6.任职资格管理第四章基于能力的人力资源战略规划1.什么是人力资源战略规划1.1人力资源战略规划定义1.2人力资源规划的目的是形成企业核心能力1.3人力资源战略模型与基本问题1.4人力资源战略规划的基本内容1.5人力资源战略规划的依据1.6人力资源规划模型与流程2.人力资源数量规划2.1人力资源需求预测定义2.2人力资源需求预测分析步骤2.3人力资源需求预测程序与方法2.4企业编制设计模型3.人力资源结构规划3.1人力资源结构分析3.2企业各职种价值贡献度评价3.3各职种人员配置4.人力资源素质规划5.员工任职能力提高对人力资源配置的影响目录5.员工职业发展通道与级别角色定义6.任职资格管理第五章职业化素质评价系统1.素质与潜能1.1什么是素质（competency）1.2素质的构成要素1.3显性职业素质分类1.4显性职业素质分级1.5什么是素质模型1.6全脑模型与潜在职业素质2.素质模型的建立流程与方法2.1素质模型建立的流程2.2素质模型开发技巧——行为事件访谈法（BEI）3.素质模型的作用3.1素质模型与企业核心能力3.2企业组织能力与员工核心技能3.3素质模型与企业经营目标的关系目录4.如何进行素质评价4.1什么是素质评价4.2进行素质评价的步骤与方法5.素质评价在人力资源开发与管理中的应用5.1素质评价在招募和甄选中的应用5.2素质评价在绩效管理应用5.3素质评价在核心人才管理与开发应用5.4素质评价在并购重组与整合应用5.5素质评价在培训与开发应用第六章职业化行为能力评价系统1.任职资格与职业化行为能力1.1什么是职业化行为能力1.2职业化行为能力评价系统1.3职业化行为能力评价系统与任职资格的关系2.职业化标准的建立2.1什么是职业化标准2.2职业化标准的基本结构2.3职业化标准建立程序目录2.4能力标准的设计2.5行为标准的设计2.6职业化标准的修订3.职业化行为能力评价3.1职业化行为能力评价的内容3.2职业化行为能力评价特点3.3职业化行为能力评价循环3.4职业化行为能力评价流程3.5职业行为能力评价方式3.6企业员工职业化过程第七章以KPI指标为导向的绩效改进系统1.企业战略与绩效管理1.1什么是绩效管理1.2企业战略与绩效管理模式1.3KPI指标对企业战略实现的导向作用1.4企业高层在绩效管理中的责任1.4企业高层在绩效管理中的责任1.5相关职能部门在绩效管理中分工目录1.6绩效管理的基本流程2.KPI指标与企业绩效改进系统2.1战略性KPI指标是实施绩效改进与绩效考核的先导2.2经营目标和计划要落实战略性KPI和改进KPI2.3KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键2.4KPI指标责任的落实是绩效管理与考核的核心2.5绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂第八章基于能力的职能工资系统1.薪酬在基于能力的人力资源管理体系中的角色2.什么是职能工资制2.1职能工资制2.2概念解释2.3职能工资制薪酬体系的特点3.职能工资系统设计3.1职能工资制的设计原则3.2职能工资制薪酬体系3.3职能工资体系的进入3.4工资发放3.5能力提升与薪酬调整4.年终奖4.1年终奖发放原则目录4.2年终奖发放方法5.福利5.1福利构成5.2自助福利6.薪酬体系决策点第九章人力资源培训与开发系统1.职业发展与培训开发1.1培训开发系统在人力资源开发与管理体系的地位1.2培训开发系统与员工职业发展1.3分层分类的培训体系是企业核心能力提升的保证2.培训开发系统模型2.1培训开发系统运作图2.2培训管理的三个重要环节3.培训管理体制3.1培训组织设计3.2培训管理机构的职责4.培训需求与培训计划4.1培训需求分析模型4.2培训需求分析的三个方面目录4.3制定培训计划5.课程开发与管理5.1课程开发的原则5.2课程开发要分层分类目录目录6.师资培养、认证与管理7.教材开发与管理8.培训经费的管理9.培训信息系统10.培训效果评估与反馈10.1培训效果评估模式10.2培训效果评估的基本原则10.3培训效果评估的四个层面10.4培训效果评估的一般流程与监控点总序1993年底，当我主持编撰完近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》这套书时，曾暗暗发誓，十年之内不再写书。之所以会如此厌倦写书，原因大概有两个方面：一是书写的越厚，越缺少激情，越缺少底气。十年前，中国经济管理学界的状况是：老一代的经济管理学者专注于演绎马克思的原著，并试图与中国经济管理实践相结合；而中青年一代则擅长于编译或综述西方学者的东西，但属于原创的研究成果很少，久而久之，自然连自己都觉得索然无趣，更谈不上做学问的成就感，往往是高级职称评到之日，便是身心疲惫之时。二是当时“卖书”的缘故，我结识了不少中国本土企业家，在与这些创业型企业家接触与交流的过程中，我真正感知到了中国企业的管理需求及管理咨询对中国企业的潜在价值之所在，因而从1994年起，我和包政等几位人大教授便一头扎进企业，为企业提供咨询服务。从《华为基本法》到《新奥企业纲领》，从《TCL以速度抗击规模》到《天音合广的ARS战略推进》，从山东六和的《人力资源优先开发战略》到《白沙人力资源三大机制六大体系》的建立，这一扎就是将近十年。回首十年的咨询实践，深感企业是一个知识的炼狱，中国知识分子的价值在于将知识奉献给社会，管理学者的价值需要在企业中体现。这十年我们给予企业的很少，但从企业获得的更多。在与企业同步成长的过程中，我们得到了成长。同时，企业界的一些朋友也希望我们将这么多年来的管理实践及研究成果总结提炼出来，以期对中国企业的发展有所贡献，加上十年不写书的期限将近，我们便有了再次写书的激情和冲动。这套丛书是一个企业管理大系列，人力资源经理专业技能丛书是其中的一个专业系列，作为一套独具特点的人力资源管理丛书，我们力图达到以下几个特点：第一，有一定的原创性。以往的许多人力资源书籍基本上是对西方人力资源管理研究成果的文献综述，而创造性的将现代人力资源理总序念与方法运用于中国本土企业的实践并进行系统整合的书很少，但这套书的大部分观点和技术都是我们在咨询实践中摸索出来的，在与国外同行的交流中，他们也很惊异我们的实践成果。第二，问题导向。这套书主要是针对中国企业在成长和发展过程所面临的问题入手，这套书的每本书的开篇我们都是以问题为导向，以解决中国企业人力资源管理的困扰与技术难点为主要内容，具有很强的针对性和可操作性。第三，为企业提供基于战略的渐进式人力资源系统解决方案。整个丛书的研究基点都是从战略出发，从制度、机制、程序和技术等方面来构建人力资源系统，以往人力资源书籍偏重于单一人力资源职能模块的研究，忽视了基于战略的人力资源各运行系统的整合性，本丛书的特色之一在于论述人力资源各个模块系统在企业实践操作过程中的内在关系与衔接点。第四，图表化，形象化。现代职业经理人工作节奏快，难以有时间去细嚼文字，本书力图通过图表的方式来表达一种管理思想和技术，在写作过程中，我们深感，要将管理思想和技术图表化，形象化，其本身就是一种再创作和提升的过程。第五，团队成果创造。本书观点新颖，技术方法富有创新性，有的观点和技术是在团队智力激荡和团队协作过程中完成的，因而这是一个集体创作的成果。我们这套丛书的作者是一个很好的咨询与研究团队，虽然每本书的表达方式和内容有差异，但其思想脉络和理念具有高度的统一性和一致性。当然最终这套丛书的价值如何，还有待于读者评判。作为一种探索，这套书自然还有许多值得探讨的问题和有待进一步改进的地方，但我想，只要我们坚持科学的探索精神，就一定能研究并开发出产生总序于中国本土企业的人力资源技术与方法。我们一直努力去做，也一定会持续的努力去做。中国人民大学劳动人事学院教授和君创业研究咨询公司总裁彭剑锋前言作为本套人力资源管理技能丛书中系统阐述基于能力的人力资源开发与管理体系的一本，这本书的主要任务是打通基于能力的人力资源开发与管理体系的各个环节，真正建立起人力资源各业务子系统之间的联系，使之成为相互支持，相互兼容的有机整体。一套科学的管理系统，就如同一辆精致的“汽车”，需经历长期的技术积累，不断改进和完善。这套人力资源开发与管理系统的改进与完善，同样需要时间和进一步的实践检验，使其更具适应性。实践中，我们体会到为企业建立这套人力资源系统的过程，或辅导企业人力资源工作者驾驭这套人力资源系统的过程，实际上也是企业人力资源开发与管理系统化的过程，同时，也是企业人力资源职业化队伍形成的过程，也是企业人力资源工作者个人职业化的过程。这是我们与合作伙伴的咨询项目合作过程中达成的一个共识。在实践中，我们体会到，头痛医头，脚痛医脚的咨询，很难从根本上和长远的角度帮助企业解决人力资源开发与管理深层次的问题，只有依靠一套科学严谨的人力资源开发与管理系统，才使得现实工作中的问题在系统中得以真正解决。这本书或这套系统，可以说是多年来人力资源管理咨询经验的总结，也可说是在咨询项目中被“逼”出来的产物。随着中国咨询市场的成熟，咨询客户的成熟，“打一枪换一个地方的游击战”已不能适应时代的要求，未来咨询的方向是“阵地战”，要求精耕细作，切实给客户带来长久的咨询服务价值。这就要求咨询者从过去的业余选手向职业选手转化，提高职业化程度。前言多年来的管理咨询实践，使我们体会到咨询活动应该是一种创新活动，离开了创新，咨询就成了无源之水，无本之末。尤其是人力资源管理技术的创新，在咨询活动中及其重要，有了先进技术就为有效的开展人力资源工作提供了工具和条件，并有利于提高人力资源工作的效率和效益。在人力资源开发与管理系统创新和技术创新的过程中，我们体会到专业化的团队运作是保证咨询质量和创新激情的根本所在。这套系统是集体创新的结果，荆小娟、郭伟、彭清锋、孙波、欧阳晖、欧阳袖、徐继军等都为形成本套系统贡献了不少好的思路与技术。在此，对他们表示感谢。我们也欢迎国内外人力资源管理专家、学者及广大读者对本套系统提出宝贵意见。彭剑锋饶征2002年11月于北京第1章企业核心能力与人力资源第一章企业核心能力与人力资源1.企业的可持续发展与企业的核心能力1.1可持续发展的理念依据1.2可持续发展的客观依据2.人力资源是企业核心能力的源泉2.1什么是核心能力2.2人力资源与核心能力关系模型3.人力资源管理角色与责任的承担3.1人力资源管理要承担四种角色3.2企业人力资源管理的责任承担3.3人力资源管理者的素质4.传统人力资源管理模式的转变方向核心能力与人力资源核心能力与人力资源1.企业的可持续发展与企业的核心能力为什么许多中国企业做不大、活不长，为什么许多“