护发品牌产品全案

护发品牌产品全案前言之一：秋菊、张艺谋和丽花丝宝老村长踢伤了秋菊的男人，秋菊在乡里和县里都没有讨到个说法，于是秋菊决定上市里打官司。秋菊挺着大肚子，带上小姑子做伴，在集贸市场卖了家里的红辣椒当路费，拎着一块送礼用的匾额，乘上了去市里的长途公共汽车。影片没有交代这个“市”是哪里，呈现在秋菊和观众眼前的是一座地地道道的西北城市。灰蒙蒙的天地，熙熙攘攘的人流，川流不息的商场，叮叮当当的自行车群，热气腾腾的泡馍馆，数十人通铺大炕的旅店，以及一辆哐当哐当从镜头前开过的大公交车，还有车身上的一幅车身广告：“丽花丝宝源自日本”。一九九六年的某个夜晚，本小虾正猫在床上看CCTV—6频道播映的《秋菊打官司》，毫无思想准备地看到“丽花丝宝”的车身广告，随着一辆公交车哐当哐当地流过镜头。本小虾从来没有想到过，会在老谋子的影片中看到“丽花丝宝”的身影，而且相信绝大多数的丝宝人也不曾想到过“丽花丝宝”有这样一个曝光场所；对老谋子来说，也许他从来没有想到过会在无意之间，摄下中国化妆品商战历程中的一个侧影。不管秋菊是否用化妆品，她打官司的时候，丽花丝宝已经在全国市场有了很强的渗透力。除了海南、西藏和台湾，全国所有省会城市都设立了联络处，在相当一部分的地级城市（也许包括秋菊讨说法的那个市），分设了联络处下辖的办事处，未曾设立的都有相关的经销商。除了这样一个庞大而且齐备的营销网络外，丝宝集团在广东从化、湖北黄石、湖北仙桃建立了三个生产基地，集团总部设在武汉，拥有“丝宝”、“丽花丝宝”两个品牌，一九九五年的全年回款收入达到两点四亿的新高（绝对内部财务数据）。国内贸易部和相关机构的行业排行榜上，丽花丝宝一直位居前十之列。与广州宝洁、上海联合利华、上海家化这些资本雄厚的日化行业大腕们比，丝宝集团属于出类拔萃的后起之秀，与珠海羽西、广东雅倩等位于第二集团之中。前言之二：来龙去脉关于丝宝的起源，有许多不同版本的传说。其中一个源于“得姿”化妆品的老板姚先生的版本，充满戏剧、曲折，似乎更为真实可信但又难以考证。中国化妆品行业中最早导入“保湿”概念的就是“得姿”品牌，不过“得姿”推出的是“保湿剂”一词，一着不慎，未能赢得先机，反而是雅倩集团去掉“剂”字推出亮发保湿摩丝，丽花丝宝采用“保湿因子”概念推出保湿护肤品系列，双双后来居上，淘得保湿市场的第一桶金。比较正式的版本，来源于丝宝集团的官方宣传。丝宝集团的董事长本是广东梅州人，青年时期移居香港。一九八九年到武汉拓展内地事业，首先是与当时的武汉市某部门单位合资组建了一家华美装饰公司，承揽了武汉商场装修改造等工程。后来在飞机上结识了日本丝宝公司的第二代传人——一位年龄相当的少壮派老板，双方言谈甚欢，颇为投缘，于是合作，由日本丝宝提供技术、原料、配方、半成品以及部分产成品，由董事长在广东从化投资建立了丝宝精细化工厂，踏入了国内刚刚起步的化妆品行业。日本丝宝是日本国内一家较大型的美容院连锁机构，号称“日本皇室的御用美容院”，拥有自己的研制、生产基地，其产品基本上在所属的众多连锁美容院内销售。一九九六年，日本丝宝的少壮派老板（本小虾实在想不起其高姓大名），率领其公司的一大批精英干部造访中国丝宝，本人有幸目睹其风采。国内的丝宝公司，除了技术、配方、原料、半成品外，连品牌标识（LOGO）也由日本丝宝的品牌标识改造而来，随后又拓展成“丽花丝宝LAIFA—C′BON”和“丝宝C—BONS”两个品牌。这就是“丽花丝宝源自日本”的来由。再后来，丝宝（中国）公司的行政总部在武汉设立，首先推出的主打产品就是粉红色小盒子包装的美容霜。很快，丽花丝宝就和当时的南源永芳一起成为市面上的两颗新星。继广东从化的丝宝精细化工厂之后，丝宝又在毗邻武汉的黄石和仙桃设立了两个生产基地。公司的行政办公总部，也由最早的武汉长江大酒店，搬至上海路大教堂，后来又迁至解放南路12号（武汉三米厂内），到了一九九九年又在黄浦路上自建了一座28层的智能化大厦。丝宝集团的企业内部“政治斗争”也是有相当多故事的。最早爆发出来成为公众舆论焦点的，是“幕尔丝宝”与“丽花丝宝”分家，丝宝在黄石的日化厂变成了“幕尔丝宝”的生产基地。分家后的数年内，“丽花丝宝”和“幕尔丝宝”在全国范围内展开了残酷的市场斗争，到了一九九九年，“幕尔丝宝”终于败阵，被黄石“美尔雅”集团整体收购。此外，一夜成名的“绿丹兰”，其主力干将也多是从丝宝中分裂出来的；至于后来投奔到国内其他众多化妆品企业的丝宝中高层营销干部，就更多了。尽管外有市场上诸多强敌环饲，内有兄弟相争、干将逃逆，但丝宝集团还是很成功地活下来了，而且活得不错，不仅位列国内化妆品行业十强之列，拥有遍布全国的营销网络，五年内达到年回款收入2.4亿元（1995年），而且赢得了行业老大“宝洁”的赞誉。本人就不止一次地在正式场所听到丝宝的官方宣传说，宝洁的大中国区总裁到国内考察市场，最后的评价是：“在中国，市场做得最好的是宝洁，而终端做得最好的是丝宝”。据说上述赞誉发布的地点是在郑州百文站，但此时此际已无法考证，不仅宝洁的大中国区总裁早已换人，连“郑百文”也被重组了。尽管得到了宝洁的赞许，丝宝集团却盯上了宝洁在中国市场的一块大肥肉——洗发水市场。一九九五年的中国洗发水市场，宝洁的三大品牌已经占据70%以上的份额，其气势之汹涌，连老牌的联合利华“力士”都无法抗衡。丝宝集团最早的出发点是看准了这块大蛋糕还在膨胀，还可以分一杯羹，但后来“舒蕾”的发展，挟大江东去浪淘尽的潮涌气势，不仅搞得宝洁头疼，也大大超出丝宝集团自己的预期。前言之三：悬在虾头之上的达斯克摩之砖丝宝集团的管理还是比较规范、严密的，本人服务于丝宝集团期间，因为工作性质，除了正规的劳动合同外，还签了一份“诚信守则合同”。这份合同的主要内容就是签约人不仅在任职期间不得泄露丝宝的任何企业机密与信息，而且无论任何原因离职后的两年内，也必须遵守这一原则，否则丝宝集团有权追究其责任。所以本人辞职离开丝宝后，一方面继续关注“舒蕾”的成长和发展，另一方面也受到这份合同的约束，转行服务于其他行业。在本小虾下定决心写这篇文章之前，看过很多国内的营销案例和企业案例，也研究过身边诸多武汉企业的营销历程，例如：名噪一时的“胃康”牙膏；“红桃K”及其后续产品“欢快虫草”、“同和义酒”、“9101护肤品”、“秋波洗发水”；以及“太和”服饰等等。本小虾发现，那些现诸于世的众多案例文章，大多数是观察企业行为表象所得，其实很少涉及企业真正的战略规划层面，以及企业用以致胜的战术技巧、独门绝技。少数知名业界人士的著作，也是为自己做广告多多。唯一大胆爆出企业内幕的吴士宏女士，似乎也不受业界欢迎，有“职业经理人的叛徒”之嫌，很多人在媒体上怪她破坏游戏规则，应该保持缄默；后来更有人炮制吴女士的“内幕”，说伊其实如何如何。尽管吴女士的书已经很大胆了，但在她的书中，我们还是没有看到我们最想看到的东西：一个企业到底是怎样成功的？——真正全方位、全过程的战略规划与战术细节。二○○○年又在论坛和《中国经营报》上看到关于奥妮的案例讨论，谈到了“谁来终结宝洁”，也涉及到舒蕾，有云舒蕾靠促销小姐贬损竞争对手，赢得不够光明磊落。此外，直至今日，还有许多营销人和广告人的一对近视眼，只盯在宝洁身上，把宝洁的几套营销策略和市场行为奉为至尊，顶礼膜拜，却很少有人意识到市场上只有一个宝洁，就如同地球上只有一个可口可乐一样。宝洁拥有的企业资源、社会资源和它的成功道路，都是只可参观而不可照搬的。为什么同样作为“跟随者”品牌，奥妮、百年、诗芬、花王、伊卡璐、好迪等都未能取得像舒蕾一样的成果？舒蕾又是怎样打破宝洁的铁围桶，逼迫其市场占有率从一九九五年的75%左右降到二○○○年的40%左右？……这一切似乎该是公开研究一下的时候了。当本小虾决定把这个全过程写下来时，首先想到的是自己的头顶上密密麻麻地晃荡着成千上万的大板砖——本人生活的城市，可正是丝宝集团的大本营所在。以丝宝集团之财厚势雄、赢者通吃，恼火起来拍本小虾十七、八下黑砖——拍你个星光灿烂是不废吹灰之力的。毕竟，还从来没有人在公众和竞争对手面前曝光丝宝的经营机密。不过，本小虾不怕牺牲、下定决心做第一个，因为“舒蕾”这个案例是一笔公众财富，全面研究它，不仅对宝洁、对联合利华、对奥妮、对好迪、对蒂花之秀等跟随品牌，以及国内的营销性企业和营销人，甚至对丝宝本身，都是大有裨益的。至于那些达斯克摩之砖有多重、悬得有多高、砸不砸下来，都由不得本小虾，全视乎丝宝集团的心情和这篇文章的反响了。废话少说，书归正传。舒蕾正传之“1996舒蕾的诞生”首先，让我们看两组数据。数据比较枯燥，但绝对是机密材料。一组是舒蕾1996年上市始，到2000年的回款数据；另一组是宝洁1998～2000年的营业收入。比较一下，你就会看到舒蕾对宝洁产生的巨大杀伤力。数据一：舒蕾1996～2000年销售回款分析单位：万元月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计2000年7674.88085.79938.49111.496999209.28900.398665.399517.819738.129262.1212955.46112757.8成长比40%128%38%46%63%46%29%23%17%16%11%50%37%99年5486.793551.327218.586252.755950.96292.596876.887031.458121.688366.68308.88647.882106.14成长比437%87%165%150%142%136%148%140%92%125%112%78%130%98年1022.611895.262724.912499.492453.992669.582769.529344227.193722.983924.144869.4135713.06成长比50%377%180%195%278%229%206%163%164%230%203%136%186%97年681.4397.25972.64847.99649.78810.98905.611114.241601.061128.121293.292067.4812469.84成长比6968%1069%813%302%254%269%52%70%249%68%90%420%195%96年9.6433.98106.5211.16183.55219.7597.42654.55459.04672681.4397.254226.19（小虾品点：其实这个表格中有点问题，舒蕾是1996年3月6日上市的，表中1996年1月、2月的数据从何而来，本人一直没明白。不过瑕不掩瑜，还是遵照绝对原始财务数据来使用。）数据二：宝洁1998～2000年销售收入及利润单位：千元1998年1999年2000年主营业务收入5,242,102||3,917,584||4,721,083主营业务成本2,406,921||1,484,785||1,960,445销售费用1,122,956||1,202,232||1,302,018管理费用459,125||487,900||483,256财务费用-50,273||-25,424||-36,682主营业务利润1,303,373||768,091||1,012,046利润总额1,975,839||743,353||904,452从宝洁的数据可以看出，宝洁在1999年跌入低谷，从1998年营业收入52亿、利润19亿，降到营业收入39亿、利润7亿。究其原因，宝洁在这一年遭到了众多对手从多个领域发起的进攻，其中洗发水市场上遭到“舒蕾”和“夏士莲”的双重夹击，洗衣粉市场遭到“雕牌”、“奇强”等品牌的进攻，香皂市场遭到“六神”、“雕牌水晶皂”、“力士”等的侵蚀，其它诸如卫生巾、纸品、护肤品等品类上都遭遇到强有力的竞争。而其中最有代表性的，当然是“舒蕾”运用终端战术，朝天一棍，在宝洁一统天下的洗发水市场打开崭新局面的精彩战役。同样，从舒蕾的数据中也可以看出，正是在1999年，舒蕾一举跃升为全国性的品牌。到2000年，舒蕾凭借近12亿