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技能/能力薪酬体系设计案例分析：M公司三秘书的薪酬争议M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬不合理，对此有不满情绪。问题：同岗是否可以不同薪？如何解决这一问题？主题目录A.技能薪酬体系的概念与特点B.技能薪酬体系实施的条件分析C.技能薪酬体系的决策要素与设计流程D.技能等级模块的确定E.技能水平的确定F.能力薪酬体系简述G.技能/能力薪酬体系与职位薪酬体系的比较A.技能薪酬体系的概念技能薪酬体系，是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识经验，支付基本薪酬的报酬制度。是以人为基础的基本薪酬决定体系。A.技能薪酬体系的优缺点分析优点：鼓励员工关注自身发展，不断开发新的知识技能；鼓励优秀专业人才安心工作，充分发挥作用；培养员工对组织的全面关注和理解意识；对人员安排有更大的灵活性；促进高度参与型管理风格的形成。缺点：培训投入大，周期长，收效慢；薪酬体系设计比较复杂，在确定技能模块和技能水平方面存在技术性问题；人员配置管理也有相当的难度，兼岗和工作安排调整操作起来有困难。A.技能薪酬体系的优点以技术为基础的薪酬又称为以技能为基础或以应用知识为基础的薪酬，主要适用于“蓝领工人”。以技术为基础的薪酬制度的优点之一，就是能够有效地提高人员和工作的流动性。(宾馆业务结构分析：总台、客房、餐厅、洗衣）以技术为基础的薪酬制度为员工提供了更大的薪酬增长机会。因为职位的职能通常比较稳定，所以以其为基础的薪酬增长速度不会很快。而以技术为基础的薪酬随着员工技术的增长而增长，所以，为员工提供了较大的增长空间。工作1工作2工作3员工1员工2员工3职位薪酬与工艺流程工作1工作2工作3员工1员工2员工3技能薪酬与工艺流程B.技能薪酬体系的实施条件1．员工从事的工作性质，工作所需要的深度技能（完成本职工作的高素质，如文员的速记、驾驶员的车辆保养），广度技能（如营业员的采购、验货、成本分析），和垂直技能（对上级管理能力的吸收，自主管理），最为典型的职位是项目经理。2．组织管理对员工技能的认识和评价，在组织形式富有弹性，雇佣关系趋向于合作的情况下，企业愿意实行技能薪酬体系。雇佣关系敌对的合作的组织形式有机的12官僚的34象限2的条件下，最适宜推行技能薪酬体系，有机的组织富有弹性，能够给员工更多的展示技能才干的机会，合作型的雇佣关系使员工有更高的工作热情和动力。B.技能/能力薪酬制度实施的考虑一是企业生产或经营的产品是劳动密集型还是资本密集型、劳动密集型产品在这种薪酬制度下会给经营者带来较大风险。二是企业的工作方式是以团体协作为主？还是以个人为主？某些企业的经验表明，以个人为主的工作方式比较适合以技术为基础的薪酬制度。B.技能/能力薪酬制度实施的考虑三是企业的工作通常是比较稳定，还是变动较多？如果企业的工作与技术发展联系很大，那么在科学技术飞速发展的背景下，企业员工采用的技术很快就会过时，这就要求企业不断改进技术评定的标准，使管理成本大大上升。四是员工掌握多少技术为最佳？并不是掌握的技术越多，效用越高。员工应该有一个最佳的技术标准。在这一数量上，一定的知识深度和适当的多样性相结合，能够赢得最好的工作效果，并且生产效率的增长率会低于薪酬水平的增长率。所以，决策者应该确定员工的最佳技术水平。C.设计技能薪酬体系的关键决策1．确定职位所需技能的合理范围2．确定技能的广度和深度3．确定单一职位族还是跨职位族，如技术研发人员进行市场开发，还要有财务人员的成本分析能力4．培训体系和资格认证的规范性和权威性5．学习型组织的建立6．薪酬管理的激励措施C.技能薪酬体系的设计流程及其步骤1）成立技能薪酬计划设计小组，应当由有权决定的高层人士作为领导小组成员，由外部专家、人力资源部门人员和技能薪酬计划推行的部门负责人等组成。2）进行工作任务分析3）评价工作任务，创建新的工作任务清单，着重对工作任务的重要性和工作任务的难度进行评价。[比如销售人员的清欠回款就是销售工作的重点和难度较大的工作，可以设计二维分析框架进行量化评价]注意运用专家评价系统，在平均数和标准差分析基础上确定专家的一致意见，注意工作重要性和工作难度两个维度的分析结果的一致性。C.技能薪酬体系的设计流程及其步骤4）技能等级的确定和定价确定工作任务和技能等基本概念：任务、知识、技能、能力技能等级模块的界定技能模块的定价，要确定技能模块的相对价值，主要应考虑：工作失误的后果，工作的贡献，基本学习能力，独立操作的熟练程度，监督责任。5）技能的分析、培训与认证，涉及根据上述技能等级模块和定价，对员工技能的进行分析，制定相应的培训计划以提高员工的技能，对员工技能等级或技能资格进行认证，确定认证方法体系D.技能模块的确定根据职位要求，确定该职位的基本技能、与核心技能（秘书技能模块是什么？）进一步确定技能深度、广度和宽度的发展方向（秘书保养维护计算机，同级上下游相关职位技能和垂直领导的核心技能）形成职位技能纵横交错的模型基础技能核心技能发展技能技能一技能二技能三E.技能水平的确定对各个技能模块进行分别评价采取加权统计汇总计算技能模块得分将技能模块得分转换为薪酬或者薪点以员工能力确定基薪.docF.能力薪酬体系的兴起绩效行为能力（有时翻译为胜任力），根据海叶集团提出的模型，绩效行为能力由知识、技能、自我认知、人格特征和动机等因素组成。相对说来，能力薪酬体系更加抽象，不好操作。F.能力薪酬计划的建立步骤1．确定与实现公司战略、部门目标乃至个人价值的核心能力，如营销能力，人事能力，研发能力；2．确定核心能力的特征和行为表现，形成指标体系；3．测量和评价能力特征的差别以及与绩效的相关性4．量化员工能力，并与薪酬结合起来。案例一1996年5月，A公司在进行了适当的机构削减后，采用了宽泛式工资结构，用宽泛的职位定义和三个工资等级代替了原先严格的职位定义、复杂的职位描述以及24个工资等级。公司职位的分类取决于三个标准：职位的基本责任、对员工经验和知识的要求以及对员工能力的要求。员工的实际能力与公司所要求的能力进行比较，归入相应的工资级别。案例一比如，级别二的职位职能为：在完成本职工作的同时，对他人的工作进行计划和管理。这一职能主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制后，A公司的业务一直在发展，目前该公司又开始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经验。案例二一家医药公司，将员工分为各个团队进行协作，取消任何职位头衔，并确定了7条对公司成功至关重要的能力衡量标准，包括创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力以及客户服务质量等。公司将处于每个发展阶段的员工按照这些标准进行评估，一般每季度进行一次，必要时还进行面谈和测试。工资的提升也完全取决于员工个人能力的发展程度，而不管其短期业绩表现。职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构以市场和所完成的工作为基础以经过认证的技能以及市场为基础以能力开发和市场为依据价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块能力价值的量化报酬要素等级的权重技能水平能力水平转化为薪酬的机制赋予反映薪酬结构的点数技能认证以及市场定位能力认证以及市场定价薪酬提升晋升技能的获得能力开发管理者关注的重点员工与工作的匹配晋升与配置通过工作、薪酬和预算控制成本有效地利用技能提供培训通过培训、技能认定以及工作安排来控制成本确保能力能够带来价值增值提供能力开发的机会通过能力认证和工作安排控制成本员工关注的重点寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求技能的提高寻求能力的改善程序职位分析/职位评价技能分析/技能认证能力分析/能力认证优点清晰的期望进步的感觉根据所完成工作的价值支付薪酬持续性学习灵活性人员使用数量的精简持续学习灵活性水平流动缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足问题潜在的官僚主义对成本控制的能力要求较高潜在的官僚主义要求有成本控制能力高管激励:机制与具体问题一、激励与监督:公司治理的一种机制？公司管理层：凭什么为股东“赚钱”？•PhilJackson：NBA王牌教练在带领芝加哥公牛队6次获得NBA冠军后，随着乔丹的退役而“荣退”；1999年又执教湖人队•JerryBuss：1979年20m买下湖人队；2003年值403m•Rodman为什么“轻伤不下火线”？利益激励：根本的源泉管理层激励：最大的难题！•相对比较的难题：与贡献比较红塔与褚时健：与贡献比较：将一个地方小厂，建设成国家第一大烟厂，18年累计上缴利税991亿你奖励他多少？•相对比较的难题：同行业攀比•高与低的难题•激励方式的难题激励的成本效益比越来越差•想想“人心不足蛇吞象”！监督：同样需要成本•在特定的环境下，监督成本甚至会高过激励你如何监督一个厂长、经理？激励与监督：难以平衡的艺术如何在激励与监督之间权衡：关于知识的讨论•关于知识的分类通用知识：可传递、易监督•典型的通用知识：操作手册专有知识：不可传递或传递损耗过大、不易监督•比如厂长的经营管理才能：书本上学不来的•销售人员的销售网络•高级技术研发人员为什么律师事务所要采用合伙制？•形成一个有效的自我监督机制总体原则：•对通用知识拥有者，堵以监督为主，激励为辅•对专有知识拥有者：疏即：收买；以激励为主，监督为辅总体要让其有套牢的感觉对经理人员：两手如何抓？•激励奖金：对通用知识拥有者期权：对专有知识拥有者•监督惩罚•惩罚：板子打到痛处G.Baker的犯罪经济学对经理人的激励•金钱的：给经理人足够的激励工资：不要太高，但要能令后来者“趋之若骛”•高薪养廉”？绝对高薪，容易导致管理层？奖金：必须要和业绩挂钩（业绩要能明确考核）期权：将其套牢•非金钱的经理的社会声誉为什么很多人愿意当大公司的老总郎咸平：•剥下国企领导人风光的外衣•给他们穿上两件小马甲：保姆+小偷对经理人的约束•信息不对称与监督为什么要监督如何监督•内部监督自我监督：成本最低的制度通过有效的制度，确立一个自我监督的机制•外部监督法律环境、有效且透明的市场等二、如何评价高管？企业规模越大，管理者层级越高，评价难度越大•经营业绩？成绩只能代表过去：想想传呼业曾经的风光！•市场表现？能否代表未来？•企业品牌形象？退休老总退休前半年可以降低品牌推广支出•未来竞争力？研发支出：企业最容易实现的、节省费用开支项目从“EVA”到”BSC”•人们总是围着指挥棒转某大学系主任•在任三年，自己发了不少论文•从副教授升为教授•没有引进一个人才•还流失了两位•你如何看待他的业绩？三、如何激励CEO？固定工资（基本工资）•对小规模企业，这是个问题•对大规模企业，这从来就不是个问题Jobs复出，重新掌管苹果，年薪：1美元在美国，年薪1美元的例子并不少见•有点像我们过去所说的“干好干坏一个样”福利与津贴；•与职位相联系•最常见：公司飞机、豪华俱乐部年费等•毁了Welch清名的东西Tyco公司的首席执行官DennisKozlowski在纽约第五大道拥有一个价值1800万美元的“临时”住宅。Kozlowski本人也因为这套住宅而身败名裂；GE在纽约市为其公司高管购买了四套高管住宅，包括为现任首席执行官伊梅尔特（JeffImmelt）购买的价值1180万美元的住宅。伊梅尔特后来决定还是住在康州，GE将这套住宅卖掉，但保留了另外三套；Vivendi的前任首席执行官Jean-MarieMessier在纽约市公园大道拥有一套价值1750万美元的住宅，包括佣人间、门僮服务、酒吧间等；GlobalCrossing的前任首席执行官RobertAnnunziata拥有奔驰SL500、一个喷气飞机用于上下班；他后来搬到离公司总部较近的地方，不用飞机接送，但公司为其家人（包