搜索
LOGO实施具有国际水平的产品开发过程——从研发到产品的东芝模式小组成员：郭东宇蒲文波魏晓竹衡益峰王晓奇案例分析（蒲文波郭东宇）1案例拓展（衡益峰魏晓竹）2案例提升总结（王小奇）3东芝公司做的特别的四个方面：2.产品开发随着项目从实验室转到市场，因人员系统流动变的更加顺畅3.产品的开发由管理层利用将不统一意见、冲突减少到最低程度的方式控制4.产品的开发过程按照一些平衡性的，有效的项目复审点组织起来1.产品开发深深植根于市场，率先使用者对产品设计有重大贡献将产品开发植根于市场：医疗器械部门明白在生新产品的设计与开发中与消费者（医生）甚至是病人联合起来的好处，因此他们的东芝的工程师们始终和医生保持密切的交流。他们的每一款产品都有来自研究型医院中许多专家、医生的宝贵意见。最起码的产品改进意见到联合进行研究，甚至到联合进行创新性的概念、产品、仪器的开发。随着东芝公司的网络多元化、公司的世界化，他们为了能在不同的市场中获得成功，企业也将他们做出了相应的调整，但他们唯一没改变的便是将产品植根于市场。可以说这些医生们的水平、声誉以及他们之间的合作构成了产品一项最重要的技术资产。医学评论和不断提高的要求是新概念开发的关键投入与驱动力。为项目实施的人事调动图：研发部经理工程部经理生产部经理工程部副经理生产部副经理概念开发（第一阶段）产品开发（第二阶段）生产开发（第三阶段）项目副经理生产专家人员流动人员流动被广泛使用的两种领导权方法：1.把一个重要项目的领导权交给同此项目关系最密切部门或经理。2.组成一个多职能的委员会来指导项目，它被赋予了特别权力。产品开发过程起步时的两种投入：1.产品类别组或业务组的管理层准备的产品需求计划。2.由产品开发带动的技术发展计划。提供管理层的领导和指导：项目的构筑、管理与回顾：重大事项回顾。设计回顾。技术执行官的中枢地位：作为技术执行官的饭浪和弘，他没有任何直接的等级权利要求研发部门或工程实验室人员向他汇报工作，可是他是分公司所有产品和项目的有关决策的核心决定者。无论是研发部工程部之间的分配预算，还是项目选择、回顾与评价都有同等重要的作用。而且他同时也对所有技术以及研发、产品开发有关问题有最终决定权。因此，他在影响力上仅次于CEO.产品开发及其过程即使在日本，也很少有企业从整体上考虑产品开发，人们谈论的新产品开发过程被限定在与新产品技术有关的相当狭窄的范围内。管理层在一个更宽广的领域内，而不是在一个简单的产品开发的范围内接受各方面的考验，东芝更是纵观全局，更好的使产品生产成本得到控制、也能使产品能很好的符合市场的需求。定位和预想，预开发2产品定义，规范和计划3产品概念化和设计4产品开发和策划项目技术管理A---Z计划管理世界级产品开发过程所蕴含的要素先进企业的经验：1.企业所有人员对该过程有共同的理解；2.过程的管理和改进任务及其责任分配明确；3.过程结构符合逻辑并且均衡，具有各部门达成一致的周期或时间表；4.具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程；5.项目管理组织完整，尽量减少责任移交6.始终贯彻团队精神。过程的管理和改进任务及其责任分配明确绝大数企业在过程管理中都遇到了三种困难：1责任范围过于狭窄，一般只按照职能界定而不是按过程界定；2某些活动或过程要么没人管，要么处于职能部门间的空白地带，没有人真正为其负责；3责任设置不正确，导致责任重复或冲突。世界级过程要求企业为每一个确定的过程及其子过程任命具体的过程“所有者”和“指导者”。过程“所有者”（通常是一位管理人员）一般被委派承担管理和改进分配给他/她的过程的基本责任，即使涉及直接责任范围以外的职能部门和单位。过程“指导者”可以由高层管理人员担任，也可以由多职能指导团或顾问团充当。（过程指导员协助过程所有者发现不足，解决矛盾，并且鼓励过程管理者不断地改进过程。）早期产品开发阶段的重要性定向、前期概念定义阶段以及产品定义、说明和计划阶段在很大程度上决定了项目的成败。而管理层的重视程度往往和资源配置量成正比，资源配置往往集中在项目周期中的后部阶段。企业做结构化决策时，它应该为整个项目设置一系列的主要管理点，尤其要重视过程的早期阶段。主要管理点（一般6到9个）一般处于项目过程中自然且具有战略意义的位置上，尤其是项目管理责任移交或职能重点转变时或者指完成特定测试，或得到进一步的确凿证据。具有细致彻底但又有结构性的阶段回顾过程回顾过程必须细致彻底，涵盖项目的所有方面（包括技术、商业和经济方面）；该过程又必须具有结构性，其重点在于问题的预测与解决，而不是管理与控制。第一，为求检查彻底，阶段性回顾过程应包括两种互相区别的回顾工作：设计回顾和主要管理点处得项目回顾，两项工作应由不同的两组人员执行。第二，为寻求彻底性和结构性，阶段性回顾过程不仅应该检查每个管理点处得目标实现与否的情况，而且应该检查实现该目标的过程，以及目标的质量和可靠性。始终贯彻团队精神一个团队的力量是毋庸置疑的，通过一系列的KPI指标、360度评价体系和奖励激励机制等外在元素来使每个员工都努力向一个方向前进，使每个员工都有主人翁的思想能有效创造一种浓浓的团队氛围，能更有效的走向成功。传统模式总经理或市场部门确定产品创意和决定是否立项研发设计部门负责设计开发，测试，形成产品样机或服务方案生产部门批量生产市场部门负责销售客户服务部门负责售后服务各只能部门只负责新产品开发的某一阶段的内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理和产品经理，但是他们并不对产品的最终市场成功负责一个结构化流程二类跨部门团队三个系统框架集四个主要决策评审点五项核心理念六个重要阶段七个关联要素八项定位工具基本思想：1.把项目做正确—听取消费者地意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队2.做正确的项目—进行严格的项目筛选和组合管理有效的入口决策和组合化管理，每阶段的生/杀决策。强调产品优先级，杜绝浪费强调市场前的市场营销工作，在开发前完成市场分析，制定产品战略，定为核心战略和完善的市场营销方案；强调新产品创新战略，不断出新基于盈利模式和门径管理系统核心：以顾客，市场和需求为焦点，以竞争和利润为导向，从企业愿景，战略落实到企业规划，围绕产品管理和产品生命周期轴线，合理的战略和严格的评审程序是新产品开发的有效保证基本思想：做正确的事—战略决定方向，模式决定绩效，强调产品规划和管理正确地做事—程序决定方法，关注产品需求分析，产品策划，技术开发和营销组合管理正确地做成正确的事—能力决定成败，认为项目管理是成功的保证核心内容①重视盈利模式和价值链分析。把重心重产品开发层面提升到产品价值和战略方面②产品开发和市场管理流程相结合，入口管理和决策评审③产品需求分析，产品概念和营销组合的协调，实现顾客价值④强调项目管理对产品开发的核心作用⑤关注技术开发平台，核心技术开发和成本价值工程⑥企业的竞争是经营核心竞争力适用性职能管理：适用于新产品市场需求比较明显，可以着力提升开发过程管理的能力集成产品开发：适用于技术复杂度较高，管理能力相对成熟的企业，可以创建全面的体系竞争优势门径管理：适用于新产品技术相对简单，市场风险较大，产品更新较快的企业，以灵活的市场机会点来牵引新产品开发产品价值管理：适用于较难实现差异化，行业竞争激烈的中小型企业和创新性科技企业，在解决问题的同时形成有核心优势的研发管理团队和新产品开发流程关键因素启示开发动因资源整合：领导协调流动组重组团队专业维护风险掌控价值增长：通过合适的营销手段和完美的售后服务增加产品的价值市场反馈：市场消费者对产品的反应和竞争对手的状况整合回归：总结开发过程，把创新开发融入企业文化，并以实际的组织和团队方式加以实现管理模式选择内部情况发展价值消费行情竞争对手企业规模：国际性大企业，资金实力，团队配置，经验丰富项目特点：完全创新式的产品，优点明显，有一定技术难度开发时长：中等时长消费市场：良好且显著竞争对手：技术力量相当，开发管理模式不如发展价值：可以培养整个团队创新精神，形成持续新产品开发或改进要素涵义说明开发速度指企业新产品开发达到预期开发效果所用时间的长短。企业新产品开发过程大致分为四个阶段，即计划决策阶段，研究设计阶段，试制改进与鉴定阶段，生产设计并投产销售阶段。这里的时间指标指的是前三个阶段的时间总和。开发成本是指新产品开发时段与产品开发相关的费用总和，分为有形耗费，如设备、原料和无形耗费，如市场预测调研费、技术引进、产品调试等。产品效果指企业开发出来的新产品的产品功能值及经济效益值大小，可以用产品功能值指标和经济效益指标加以衡量。新产品开发主要国家均衡模式比较√√√产品效果导向型√√成本导向型√√速度导向型俄罗斯中国日本德国美国、我国企业在新产品开发中的均衡分析由于体制、管理、资金等多方面的原因，我国企业新产品