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旅游企业人力资源管理电子课件了解旅游企业人力资源管理的特点人力资源管理工作的目标、表象形式与评价范畴我国现代旅游业人力资源发展的背景与特点掌握旅游企业人力资源概念及人力资源管理工作的构成要素了解我国当前旅游行业人力资源管理存在的问题本章学习目标人力资源：广义：HR是指智力正常的人狭义：人力资源是指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。第一节人力资源与旅游企业人力资源管理二、人力资源的特点1、两重性2、创造性3、时效性4、再生性5、流动性三、人力资源管理（一）概念和特点人力资源管理是根据组织发展战略和企业文化，以人力资源战略、规划、岗位分析为基础，通过组织内部的协调沟通，对组织内部人力资源进行系统规划与动态管理的过程。第一章人力资源管理概述人力资源管理的特点1、是一个系统化管理过程2、是一个协调沟通的过程3、是一个持续改进的动态过程4、是一个把握和完善企业文化的过程第一章人力资源管理概述（二）人力资源管理的构成要素1、招聘与配置2、培训与开发3、绩效管理4、薪酬福利管理5、员工和劳动关系管理第一章人力资源管理概述第二节我国现代旅游企业人力资源发展的背景与特点一、我国现代旅游企业人力资源发展的行业背景（一）广袤的自然景观资源和悠久灿烂的历史文化遗产优势（二）经济发展优势（三）旅游环境优势（四）人口优势二、我国现代旅游企业人力资源发展概况（一）从新中国成立到改革开放前（二）改革开放初期（三）全面发展时期三、旅游企业人力资源管理的特点（一）旅游企业的最终产品是看不见（二）工种密集、岗位繁多（三）管理服务的规范、流程多，但往往达不到服务的最终效果（四）人员年轻化（五）人员离职率与转行率居高不下第三节我国旅游企业人力资源管理存在的问题与分析1、人力资资源过剩与人才匮乏的矛盾2、企业文化建设尚未起步3、职业经理人制起步艰难4、人力资源管理部门人员编制不足5、缺乏对在职员工进行职业生涯的规划和管理6、中层和基层管理干部的团队建设与组织建设比较薄弱7、从业人员年龄梯次结构不合理8、旅游职业教育缺乏对学生的职业心理教育第二章旅游企业人力资源规划本章学习目标掌握旅游企业人力资源规划的定义掌握旅游企业人力资源规划的内容掌握旅游企业人力资源规划的程序和步骤了解旅游企业人力资源规划政策的制定了解旅游企业人力资源规划时应注意的问题掌握旅游企业人力资源的规划的预测方法掌握人力资源规划的制作第一节、旅游企业人力资源规划的基本内涵一、旅游企业人力资源规划的概念是指为了达到旅游企业的战略目标，根据旅游企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内旅游企业人力资源数量和质量方面的需求，决定引进、保持、提高、流出人力资源等相关事项。二、旅游企业人力资源规划的作用1、有利于组织制定战略目标和发展规划2、确保组织生存发展过程中对人力资源的需求3、有利于人力资源管理活动的有序化4、有利于调动员工的积极性和创造性5、有利于控制人力资源成本三、旅游企业人力资源规划的目标得到和保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员预测旅游企业组织中潜在的人员过剩和人力不足建设一支训练有素、运作灵活的劳动队伍、建设企业在关键技术环节对外部招聘的依赖四、旅游企业人力资源规划的内容1、企业总体规划2、企业业务规划五、旅游企业人力资源规划的基本过程1、信息收集2、人力资源需求预测3、人力资源供给预测4、人力资源规划的制定与实施5、人力资源规划的控制与评估六、旅游企业人力资源规划的基本要求1、人力资源规划必须与企业的经营目标相结合2、人力资源规划必须与旅游企业的发展相结合3、人力资源规划必须有利于吸引外部人才4、人力资源规划必须有利于增进旅游企业员工的凝聚力5、要充分考虑影响人力资源规划的因素第二节旅游企业人力资源需求与供给预测一、旅游企业人力资源需求预测（一）人力资源需求预测的变量与人力资需求预测相关的变量包括：顾客的需求变化、劳动力成本趋势、可利用的劳动力、每一工种所需的雇员人数、追加培训的需求、每个工种的移动情况、旷工趋势、政府的方针政策的影响、劳动力费用、工作小时的变化、退休年龄的变化、社会安全福利保障等。（二）常用的人力资源需求预测方法1、趋势分析法2、经验预测法3、分合性预测法4、比率分析法5、德尔菲法6、描述法二、旅游企业人力资管理供给预测（一）旅游企业人力资源供给预测概述旅游企业人力资供给预测是预测在未来某一时期，组织内部所能供应的及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为实现目标而产生的人员需求。（二）人力资源供给预测方法1、技能清单法2、员工替换法第三节旅游企业人力资规划的制定与执行一、制定人力资源政策二、编制人力资源规划三、实施人力资源规划四、人力资源规划的控制和评估（一）劳动力供给需求协调人力资源短缺的处理：1、把富余人员安排到人员短缺的岗位2、增加外部招聘的数量3、聘用一些兼职人员或雇佣临时全职人员4、提高员工积极性或鼓励员工加班加点5、进行技术创新或管理服务创新，提高员工的工作效率6、减少工作量或将一部分工作外包，交给其他公司处理人力资源过剩的处理：1、扩大经营规模，开拓新服务和新产品，实行多种经营等增加人力资源需求；2、通过培训，引导富余人员走向新的工作岗位3、控制新进员工数量4、采取提前退休、裁员、待岗、减薪等措施5、合并或关闭一些臃肿机构，减少人力资源供给（二）人力资源规划的评估（三）人力资源规划的反馈与修订第三章旅游企业岗位分析学习目标理解旅游企业岗位分析的概念、作用了解岗位分析的一般程序掌握岗位分析的主要方法学会编写工作说明书第一节旅游企业岗位分析概述一、岗位分析基本含义岗位分析，是指为了达到更好的组织与人的匹配，对组织中各职位的基本信息，工作职责、工作内容、工作权限、考核标准以及任职资格等相关信息进行获取、处理和分析，以形成职位说明书和职位规范，并应用于各项人力资源管理活动，如招聘、培训、绩效考核、薪酬设计与调整以及员工职业发展等的方法与过程二、岗位分析的专业术语工作要素任务职责职位职务职业工作族三、岗位分析的作用（一）岗位分析是人力资源规划设计的基础。（二）有效的岗位分析是招聘和录用的基础。（三）有利于员工培训与开发（四）有利于科学评价员工绩效（五）岗位分析是合理制定薪酬标准的基础。（六）有效的岗位分析为员工的职业发展提供参考。四、岗位分析的内容1.工作主体2.工作内容3．工作时间4.工作环境5.工作方式6.工作原因7.工作关系第二节岗位分析的实施与流程一、岗位分析的实施（一）岗位分析的时机的选择1.组织与职位变革时机。2.企业迈入规范化管理时期。3.企业人力资源管理的变革时期。（二）岗位分析参与者的角色与职责参与者有：高层领导、中层管理干部、基层员工、客户等都可能参与。人力资源部或岗位分析小组的主要职责：1.岗位分析需求的评估与论证；2.岗位分析项目计划编写；3.岗位分析流程设计与进程安排；4.岗位分析项目实施；5.岗位分析目的协调；6.岗位分析项目的评估。二、岗位分析流程前期准备阶段信息收集阶段整理分析阶段结果整合阶段三、岗位分析流程（一）前期准备阶段1、确定岗位分析的目的–一种目的为确定岗位工作标准，即以任务为导向的岗位分析。主要对工作岗位的任务要求、岗位工作程序、与其他部门或岗位的工作关系等信息进行分析，最终形成工作说明书。–另一种目的是对完成工作任务和行为所需知识、技能的研究，它是以个人为导向的岗位分析。它包括知识、技能、或能力、心理、生理等方面的要求。最终形成工作规范。三、岗位分析流程2、选择岗位分析人员–岗位分析负责人和专业人员：人力资源部的专业人–参与岗位分析的其他人员：上层管理者、基层管理者、工作任职者及其主管（一）前期准备阶段三、岗位分析流程3、制定岗位分析计划1）确定岗位分析的对象和抽样方法2）确定收集资料的方法3）确定岗位分析的步骤和起止时间4）意外事件的处理措施等（一）前期准备阶段岗位分析中收集的工作信息主要有：1、工作过程信息：完成工作的步骤和程序；2、工作环境信息：任职者的工作条件和工作背景，也包括任职者所处的组织环境和社会环境；3、工作内容信息：工作任务、工作标准、工作责任、工作权限；4、工作人员信息：工作者的生理、心理、能力、工作经验、职业道德要求等收集信息应注意：1、事前和有关人员沟通2、定性和定量相结合3、确保信息的真实和准确三、岗位分析流程（二）信息收集阶段此阶段的主要任务是整理调查结果，并对结果进行统计、归纳和分析，形成管理文件，以便用于人事决策。整理分析的主要方法是统计技术和分类法。三、岗位分析流程（三）整理分析阶段根据前面三个阶段的结果编制工作说明书和工作规范三、岗位分析流程（四）结果整理阶段岗位分析的方法问卷法现场观察法工作日志法访谈法关键事件法一、问卷法（一）问卷调查法的步骤：1.问卷设计。2.问卷发放。3.填写说明与解释。4.问卷回收整理。一、问卷法（二）问卷的类型1、一般岗位分析问卷2、指定岗位分析问卷三、问卷法的优缺点优点：费用低、速度快、节省时间、可以在工作之余填写，不会影响工作。调查范围广泛，可用于多种目的、多种用途的职务分析调查取样量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的数据可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：设计理想的调查表要花费较多时间，人力、物力、费用成本比较高在问卷使用之前，应进行测试，以了解员工理解问卷中问题的情况，为避免误解，还经常需要岗位分析人员亲自解释和说明，降低了工作效率问卷法缺乏交流与沟通，因此，被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响了调查的质量。二、观察法岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过对只为活动绩效进行系统观察而获取职位要素信息的方法。（一）观察法分类1.直接观察法。2.阶段观察法。3.工作表演法。（二）运用观察法的注意事项1、选择合适的样本进行观察2、观察的对象应是相对静止的3、观察时，注意客观性，不让被观察者发现，让他们的工作表现和平时一样4、观察应有详细的提纲。三、访谈法访谈法是岗位分析人员通过对工作任职者面对面的询问获得工作信息的方。（一）访谈法的类型个别访谈集体访谈管理人员访谈二、访谈法的优缺点优点：可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解。运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的工作由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确使岗位分析人员了解到其他方法不容易发现的情况，有助于管理者发现问题。有助于与员工沟通，缓解员工压力。缺点：需要专门的技巧费时费力信息可能受到扭曲占用员工工作时间，妨碍生产（三）采用访谈法的注意事项1、访谈应该尽量结构化。2、面谈过程中应保持友好、亲善的态度3、通过同对人交谈来检查内容的真实性4、在访谈的过程中可以跟踪追问一些深层次的问题四、关键事件法关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，。采用关键事件法进行岗位分析时，应该注意三个问题：一是调查期限不宜过短；二是关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；三是正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。关键事件法的优、缺点优点：1、针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性。2、行为是可观察、可衡量的，故记录的信息容易应用。缺点：1、需要花大量的时间去搜集那些关键事件并加以概括和分类。2、利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就难以完成。3、不适于描述日常工作。五、工作日志法工作日志法是任职者按时间顺序详细记录工作内容