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第二讲计划工作本讲结构计划工作概述目标和战略决策第三章计划工作概述第一节计划工作的意义第二节计划的种类与程序第三节计划工作的原理第一节计划工作的意义计划工作的概念计划工作的任务计划工作的性质计划工作的概念计划工作是指制定计划，也就是根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。计划工作的内容愿景架构=核心理念（保持不变）+未来前景（因时而变）核心理念=使命+价值观我是谁？------使命我的处世原则是什么？-----（核心）价值观我要到哪里去？----愿景目标我如何到那里去？-----实现途径核心理念界定使命：组织在赚钱之外存在的根本原因，深层原因不是具体的目标，商业战略如果公司不存在了，会有什么损失？为什么公司现在存在和存在下去是重要的？核心价值观组织长盛不衰的根本信条，少数几条（3～6）一般性指导原则不能与特定的文化或作业方法混为一谈，也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场最关键的不是拥有什么样的核心价值观，而是是否拥有核心价值观核心理念的几个要点不需要创造或制定核心理念，只能去发现核心理念理念的制定不是来自于对外部环境的观察，而是来自于内在审视理念必须是真实可信的，是真正认同的不是“我们应该拥有什么核心理念”，而是“我们真正拥有什么核心理念”核心理念起的作用是引导和激励，而不是作出区分重要的不是核心理念的内容，而是核心理念的真实性、纪律性、一贯性重要的是对内部的人有意义已有激励作用，而不需要让所有的外部人为此感到振奋不要混淆核心理念和核心理念的“宣言”一个公司可能有很强烈的核心理念，但未必有正式的宣言阐明核心理念不是一个文字游戏一样的核心理念可以有不一样的表述重点是抓住实质抓住精髓，而不是为了载入史册写出咬文嚼字的完美宣言不要混淆核心理念和核心能力核心能力是一个战略概念，重在公司的优势核心理念重在你代表什么和你为什么存在一旦你弄清了核心理念，你可以改变除此以外的任何东西计划工作的性质目的性首位性普遍性效益性创造性第二节计划的种类与程序计划的种类计划的工作程序计划工作的方法计划的种类按计划的形式分预算：以数字或货币表示的规划规划：主要的、辅助的程序规则政策：主要的、次要的战略目标使命计划形式使命（mission）■使命是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动，都应当有一个使命。使命表明组织是干什么的，应该干什么。目标（objective）■目标或各项具体目标是在使命指导下提出的，它具体规定了企业及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。战略（strategy）■战略是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。计划形式政策（policy）■政策是组织在决策或处理问题时，用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定项目（programme）■项目是战略目标的具体展开预算（budget）■预算作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书计划形式程序（procedure）■程序规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法。规则（rule）■规则是针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行动的规定。计划的种类按职能分类——例如可以按职能将某个企业的经营计划分为销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。按时间期限分类——按时间期限，可以将计划分为短期计划、中期计划和长期计划。计划工作的程序估量机会确定目标确定提供条件拟定可供选择的方案评价各种备选方案选择方案拟定辅助计划编制预算第四章目标和战略第一节目标的含义与性质第二节目标管理第三节战略分析第四节战略设计与战略选择第五节战略制定的原则第一节目标的含义与性质目标的性质目标的作用目标的性质突破性目标和控制性目标目标的纵向性目标的网络化目标的多样性目标的时间性目标的可考核性目标的作用指明管理工作方向激励作用凝聚作用考核主管人员和员工绩效的客观标准第二节目标管理目标管理的由来目标管理的概念与特点目标管理的基本过程目标管理的局限性目标管理的由来目标管理（managementbyobjectives，MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础，形成的一套管理制度。1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。我国从1978年开始，伴随着推行全面质量管理，在一些大企业中试行目标管理方法。目标管理的提出•怎样才能帮助每一个人都清楚地了解自己应该做什么以及怎样才能做得更好？（会做：在观念、思维、智力上提高解决问题的能力）•怎样才能保证所有人的工作都为实现企业的共同目标有所贡献，同时又能尽最大的努力做好工作呢？（愿做：在心理上具备主动追求更好的愿望。）•经验主义学派的管理大师德鲁克观察到：随着组织规模的扩大，组织内个人之间、部门之间矛盾、冲突的客观存在并有行动上各自为政、各行其是的可能，带来整体利益受到损害的风险传统管理模式遇到的挑战•传统管理模式用统一指挥命令和严格的直接监督解决局部与整体的利益矛盾。•严密的监控加剧冲突、增加管理成本。•下属员工在传统模式中逐渐丧失了工作的积极性和主动性。•高层管理人员的协调工作量大，处理日常运作的事务占用了太多的精力，难以静心考虑企业经营的大政方针。目标管理的概念与特点目标管理是参与管理的一种形式强调“自我控制”促使下放权力注重成果第一的方针所谓目标管理就是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。目标管理5大基本思想1、企业任务必须转化为目标，管理人员必须通过这些目标对下级进行管理，从而保证企业总目标的实现。目标有定量和定性两种，譬如销售额、利润、回款率，工作现场清洁、搞好规章制度建设2、目标管理是一种程序，即上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，并进行目标分解。3、每个人的分目标都完成了，企业总目标才能完成。4、管理人员和工人自我指挥、自我控制。5、企业管理人员依据分目标对下级进行考核和奖惩。目标管理的过程：•目标管理是一个制定计划（确定工作目标和行动方案）——实施（采取行动）——检查、总结、改进——下一个目标……，这样一个循环、进步、提高的过程。•目标管理意味着由上而下地建立一个完整的分级目标体系，围绕着实现各级目标开展活动的管理方式，使每一个员工的工作都目标明确并能支持上一级的目标实现。目标设置理论目标应该具有挑战性并能够达到。能够实现且具有一定难度的目标会给企业带来更好的绩效。为什么这样确定目标方案?—这种方案能否实现？—怎样实现？—成本代价大小？—成果效益如何？——是否最佳最优？制定分段目标：山田本一的经验人们的普遍心理：为实现某一个目标工作到一定时间和程度，如果总是看不到绩效或成果，将会产生焦躁不安和厌倦心理。直接管理人员对下级工作的支持是完成目标的关键，不是用目标来威胁下级而是向下级说明工作的要求目标管理的特点1、目标明确、量化考核2、逐级授权、参与决策3、自我激励4、绩效回馈5、成果导向与过程管理的统一目标明确、量化考核•整体目标应该体现企业的宗旨与发展战略•制定的任务目标应适当高于现实状况体现发展性，以起到激发工作热情的鼓励作用，同时又要保证其实现的可能性，避免目标过高屡屡落空挫伤积极性。•将任务目标层层分解，并转换为明确的多层次指标体系，可定量考核与比较。•如：降低日常运营成本7%；•顾客等待时间不超过3分钟；•顾客投诉率低于1%；目标举例注意：一定时期内的主要目标不要太多确定目标完成的时间与形式选定的目标对于公司的成功具有重要性以活动的最终结果来表述目标目标管理的典型步骤•1。制定组织的整体目标和战略。•2。在经营单位和部门之间分配目标。•3。各单位管理者和上级一起设定本部门目标。•4。部门的所有成员参与设定自己的具体目标。•5。管理者与下级共同商定实现目标的行动计划。•6。实施行动计划。•7。定期检查进展情况，并向有关单位和个人及时反馈。•8。基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。目标管理的局限性宣传得不够没有讲清指导方针目标难以确定目标期限短不灵活的危险第三节战略分析战略的重要性外部环境分析企业的内部环境分析战略的重要性对一个企业来说，战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。制定战略是组织战略管理的一个主要环节，是一项极端重要又非常困难的工作，应当遵循一定的程序，进行系统分析，并充分发挥想像力和创造性，以及依据一定的原则。制定战略的核心是要正确地提出和回答问题。战略管理过程外部环境分析一般环境分析■一般环境分析又简称为PEST分析，即政治与法律因素（politicalandlegal）经济因素（economic）社会文化因素（socialandcultural）技术因素（technological）外部环境分析行业环境分析潜在替代产品的开发企业间竞争供应商议价力量购买者议价力量潜在新竞争者的进入五种力量分析示意图外部环境分析竞争对手分析■竞争对手的长期目标和战略分析■技术经济实力和能力的分析■经营状况和财务状况分析■领导者和管理背景分析SWOT分析法的基本目的是根据企业经营所面临的强势、劣势、机会和威胁四个要素来选择公司战略。48企业的内部环境分析SWOT分析法劣势w优势s机会o威胁t降低弱势型战略：*产品开发战略*加强管理防卫型战略：*改变产品或市场*榨取*撤退积极发展型战略：*集中型战略回避威胁型战略：*开发新的细分市场*进入新地区*一体化战略*多元化战略第四节战略设计与战略选择战略设计与展开战略选择战略实施战略实施战略实施碰到的首要问题是组织保证。“战略决定结构”应作为战略实施阶段所依据的原则，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。不同的战略不仅要求不同的技能和组织结构，也要求企业的文化能够与之相适应。第五节战略制定的原则以社会需求为出发点把握时机扬长避短出奇制胜集中资源量力而行战略层次公司层战略与SWOT业务组合分析BCG矩阵各方格含义战略含义比较理想的经营业务组合是：有较多的“金牛”和“明星”保证收入；同时有一定量的“问号（幼童）”作为今后发展的准备，极少量的“瘦狗”不至于拖企业后腿，以保证企业有较好的现金流量平衡。产品生命周期曲线产品生命周期各阶段及相应战略事业层战略选择总成本领先战略差别化战略专一化战略波特指出，企业应根据自己的情况，主要采取某一种类型的战略，并全力以赴，而不应当徘徊其间，丧失特色。总成本领先战略（CostLeadershipstrategy）：在保证质量和服务的前提下，保持在同行企业中总成本最低的地位来取得竞争优势。可通过扩大生产批量、技术创新、降低采购成本、低人工成本、提高运作效率减少管理费用等途径实现。•如沃尔玛、西南航空公司、杜邦公司、邯钢成本领先战略的风险：风险之一就是成本优势的基础经常有被竞争对手夺走的可能。劳动力成本低或技术优势被替代等。第二个风险就是过于集中。由于过于注意降低成本，而忽略了顾客需求的重大变化。第三个风险是虽然为客户提供了价格低廉的产品，但在产品性能或服务方面却远远落后于采用差异化战略的领先对手。最后一个风险是此战略易于模仿。两个或者更多的公司都可能成功地使用这种方法，最后这些公司只能以一场毫无利润的价格战而告终。建立在核心能力上的低成本才能具有持续性优势。差异化战略（Differentiationstrategy）在质量、服务、技术、商标形象等多个方面