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新产品的渠道平衡法则企业推出新产品是为了避免产品老化带来的损失，或者是为了抓住新的市场机会。企业推出新产品和企业的渠道管理之间有很大关联性，正确地认识和处理这种关联性，能够帮助企业降低新产品失败的可能性、最大限度地挖掘渠道潜力。1、一次推出新产品的数量不能太多企业需要推出新产品来巩固或提高在市场中的地位，但是如果在短期内推出的新产品数量太多，就会给渠道造成无法承受的压力，最后因顾此失彼，导致新产品的失败。同时推出新产品数量太多的弊端主要表现为以下几个方面：挤占市场宣传费用：每种新产品都需要宣传，都需要宣传费用，新产品数量太多，宣传费用数量会非常大，这对厂家来说是沉重的压力。即使所有新产品都采用同一个品牌，宣传一种新产品时，也变相宣传了另一种新产品，但仍然需要对每一种新产品的特点有针对性的宣传介绍，还是会导致非常高的宣传费用。厂家承担的渠道费用太高：厂家在推出新产品时，都需要给经销商一定数量信用额度的货，新产品太多，信用额度总量太高；如果是快速消费品，还需要向终端交纳一定数量的“进场费”，同时推出很多新产品，就意味着同时为多种新产品交纳进场费，这个费用也是非常可观的；厂家有时还需要对渠道中的合作伙伴的员工进行新产品培训，这方面的压力也会由于新产品数量增加而增加。经销商的财务压力太大：经销商固然能够从厂家获得一定的信用额度，但还是需要自己付出一定费用来进货、储存、运输，新产品数量越多，财务压力就越大。所以，经销商一般会重点推动其中几种新产品，因此就会造成另外几种新产品由于推动不力而表现不佳。营销资源很难最优配置：厂家、经销商和终端的营销资源都会因为新产品数量太多，而无法最优配置。无论是平均配置营销资源还是把资源集中在几个新产品上，都会造成厂家、经销商和终端之间行动的分歧，一方的重点，也许恰好是另一方盲点，由于不能一致行动，各方的营销活动的作用会互相抵消。消费者会感到困惑：消费者面对一个公司的多个新产品，很难全部熟记在心，在初期试探性购买时，一般不会由于对一个新产品满意而购买其他多个新产品，反倒可能会因为对一个新产品不满意而不再购买另一个新产品。2002年，国内某饮料公司一下子推出维C可乐、热带水果宾治、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯净水、冰淇淋维C汽水等6大系列30多种饮料，因为同时推广的产品种类、规格太多，无法判断哪种产品更容易销售，导致推广重点不明，当某些畅销产品出现“断货”时，又有很多滞销产品积压在仓库，形成巨额库存。由于产品规格、品类过多，厂家在组织生产和销售管理上也存在极大的困难。迄今为止，这么多产品中真正成功的并不多，能在超市中看到的也只是其中的3－5个产品。巨人集团也犯过类似错误。1996年前后，巨人集团一次性向市场推出电脑、保健品、药品3大系列30个新产品，在保健品领域内就包括脑黄金、巨不肥等多个品牌，按照当时巨人集团的初衷，只要有2－3个产品成功了，投资就能全部收回。但是这种迹近赌博的新产品战略完全失败，还造成了资金链紧张，最终把已经就风雨飘摇的巨人集团推进深渊。2、新产品的渠道激励政策不能墨守陈规让消费者接受新产品，厂家、经销商和终端都必须做更多的工作。所以，当厂家推出新产品时，必须给渠道更多的利益空间。很多企业在推出新产品的时候，不考虑渠道的承受能力、不加分析地就套用老产品的渠道和销售政策，这给新产品的失败埋下了隐患。企业千万不能因为新产品与老产品非常相像，就想当然地认为新产品可以照搬老产品的渠道激励政策。推出新产品时，无论对于厂家还是商家，都需要做更多的工作，需要培训、需要向客户推销、需要占压资金或腾出货架，等。而这些工作是否能得到回报、能得到多少回报，大家都没有把握。所有合作伙伴都希望一个更好的激励政策。从根本上说，新产品的激励政策是对市场风险的补偿。新产品上市阶段是产品最脆弱的阶段，在这个阶段，决不能因小失大，即使是市场上的王牌企业，也不能因为自己雄厚实力和长期的成功经历，就无视新产品上市时期“得道多助”的重要性。某著名跨国公司是家用日化品市场的领导型企业，拥有多个品牌，市场份额非常高。2000年，该公司要推出一种新产品。该公司根据以往的经验，仍然采取既有产品的销售政策，对经销商的激励政策也一成不变。该公司的激励政策引起了经销商的不满。由于近年来市场竞争激烈，利润已经大不如前，这些经销商都面临很大的经营压力，他们希望该公司在推出新产品时能够给予更多的激励。但是这个跨国公司的销售管理人员还没有从成功的惯性中摆脱出来，拒绝了经销商们的要求。新产品推出后，经销商以种种理由减少进货，渠道内的铺货率始终不高，终端时常断货。一年过去后，这个新产品一直不能进入市场同类产品的前十名，而该公司的其他产品都位列前五名。新产品很不成功。另外再举一个例子，有一个做洗衣粉的国内企业推出洗发水产品，由于使用同样的渠道，于是这个企业就基本沿用了原来洗衣粉的渠道激励政策，只是返利比洗衣粉的返利增加1个点，达到5个点。而在洗发水行业内的主要竞争对手的返利是8个点。最后的结果可想而知。这个企业犯的错误是：它进入洗发水行业，却沿用洗衣粉行业的返利规则。多数情况下，在渠道激励政策方面犯上述错误的企业，往往都是一些比较成功的企业，正是因为这些企业以前比较成功，所以，成功的惯性也比较大，于是就犯下一厢情愿的错误。3、利用新产品理顺渠道价格很多时候，一个企业推出的新产品，与老产品并没有什么实质性的差别。有的产品甚至只是老产品换了一个新包装、增加几种规格而已。那为什么还要推出新产品呢？答案是：利用新产品理顺渠道价格。在消费品行业，经常能够看到这样的现象：很多企业的出厂价比经销商的批发价高，一级批发价比二级批发价高。这种“高买低卖”的现象叫做“价格穿底”。产生价格穿底的原因是渠道中价格管理混乱，经销商之间恶性竞争，为了抢夺客户，人为破坏厂家制定的价格体系。一旦价格穿底，就很难再挽回。在价格穿底之后，经销商无法盈利，他们就会向厂家转嫁危机，向厂家索要各种形式的返利。厂家如果不给，销售渠道就会瘫痪；如果给，无异于饮鸩止渴，因为给出的各种返利，又会成为新一轮价格战的“子弹”。很多企业饱受这种循环往复的价格战之苦。在这种情况下，厂家的一个对策就是推出新产品，重新制定新的价格体系，制定新的销售政策。新产品进入渠道之后，会有一个“老化”的过程，在初期，价格会保持稳定，不会立即穿底。厂家可以利用这个契机，加强对销售渠道管理、防止恶性窜货、规范经销商行为，尽量稳定新产品的价格。企业既然推出新产品，就必须利用好这个机会，切实提高渠道管理质量。如果企业不能解决销售渠道中的价格管理问题，新产品也会很快遭遇老产品的命运。任何一个企业都无法承受新产品过快夭折的反复打击。4、充分利用基础产品的渠道来推出增值业务基础产品和增值服务之间有密切的关联，一般来说，销售基础产品和增值服务的销售渠道是同一个渠道。如果消费者没有购买企业的基础产品，一般也就无法继续购买增值服务；而一旦购买了基础产品，企业就可以利用这种销售渠道去销售更多的增值服务。在电信行业，市内电话是基础产品，而长途电话、来电显示、呼叫转移、IP电话、宽带介入都是增值业务。我们可以把增值服务看作是一种新产品，这种新产品的特殊之处是：它是依赖基础产品的销售而销售的。例如，汽车4S店（整车销售、维修、零部件供应和信息的“四位一体”），就是在整车这个基础产品的销售基础上，再增加维修、零部件供应，整车销售是一次性的，但是维修和零部件供应则伴随着这辆车的整个使用过程，而后者的毛利远远高于整车销售。在基础产品的基础上，推出更多的增值服务可以利用固有的渠道来提高自己的盈利机会。很多企业采取了这样一种策略：以低价格策略、最大限度提高基础产品的市场份额，再通过增值服务获取高额利润。这种策略会随着基础产品的竞争越来越激烈而变得越来越重要，最后的胜利完全取决于企业提供增值业务的能力。