案例-公司销售队伍的管理问题

公司销售队伍的管理问题0引言2012年2月1日，刚刚过完春节，人们都还在长假后的迷茫之中。早晨9点，AFC公司董事长兼总经理甲海涛到了办公室。他看了看窗台上的那盆文竹，有些干了，该浇水了。从洗手间接了一壶水，漫不经心地往花盆里浇。水一会儿就漫过了花盆，流到了窗台上。他这才意识到，水浇多了，赶紧用抹布把流出来的水抹干净。好几天了，甲海涛脑海里一直萦绕着一个让他困惑的问题。随着AFC公司规模的不断扩大，销售队伍的管理出现了较大的问题。一方面优秀的销售人员流失严重，另一方面新入职的销售人员缺乏经验，销售业绩差强人意。更为严重的是，那些离职的销售人员或者加入竞争企业，或者开办自己的公司，常常带走一部分重要的客户，最后成为对企业威胁最大的竞争对手。此前，甲海涛虽然尝试了一些方法去解决这一问题，但是效果不理想。现在到了非解决不可的地步，应该怎么办呢？1公司简介AFC公司成立于1990年，生产、经营的主要产品为铁合金。铁合金是铁与一种或两种以上的金属或非金属元素融合在一起的合金，是冶金炉窑使用的一种原材料。钢的品种不同，在冶炼时需要加入不同的铁合金。它的用途主要有如下几种：第一是合金添加剂，按钢种成分要求，添加合金元素到钢内以改善钢的强度、硬度、和耐磨性能；第二是脱氧剂，在炼钢过程中脱除钢水中的氧，有些铁合金还可脱除钢中的其他杂质，如硫、磷等；第三是孕育剂，在铸铁浇铸前加进铁水中，改善铸件的结晶等化学组织；第四是作还原剂，用金属热还原法生产其他铁合金和有色金属；第五是作有色合金的合金添加剂；第六是作中间原料，用于化学工业和其他工业生产脱氧剂和合金剂。甲海涛是AFC公司的创始人。他1980年代中期在某钢铁学校攻读冶金企业物资管理专业，后就职于中国冶金部西北办事处作计划员。不安于坐办公室、拿固定工资的平淡生活，他于1990年从单位辞职，成立了AFC公司，下海做起了生意。由于有之前在国企积累的经验和人脉，AFC的初期运作可说是顺风顺水。从贸易做起，经过二十余年的发展，AFC逐步由年销售额几十万元的贸易公司发展成为年销售额达2.7亿元，集研发、生产为一体的企业集团。AFC有三家子公司，包括西安AFC炉料有限公司、西安AFC特钢公司和嘉峪关AFC冶炼有限公司。西安AFC炉料有限公司成立于1998年，2011年底年产含氮铁合金1万吨，销售额1亿元，其中外销占50%，曾获评“西安市高新技术企业”。西安AFC特钢公司成立于2000年，2011年底年产铸铁铁合金（球化剂、孕育剂）7000吨，销售额6500万元。嘉峪关AFC冶炼有限公司成立于2004年，生产各类铬系铁合金。2011年底年产高碳铬铁2.5万吨、硅铬合金1.4万吨、微碳铬铁5000吨、氮化铬铁3000吨，销售额2亿元左右，曾获评“甘肃省高新技术企业”。AFC的市场可分为国内和国外（境外）市场，国内市场包括西安和兰州的零售市场（按照AFC公司的定义，所谓零售市场是指那些从设在当地的仓库提货的小客户，以便区别于AFC直供的大客户市场），山西、宁夏、江苏等以氮化铬为主的专业零售市场，面对汽车、铸管行业以球化剂、孕育剂为主的专业零售市场；酒钢、宝钢、陕汽等大客户市场。国外或境外市场包括中国台湾的烨联钢厂、DCM等大客户市场，欧洲及亚洲地区的氮化铁合金零售市场。甲海涛是一个很爱学习、也很善于学习的人。从钢铁学校毕业后，他利用业余时间，修完了西安某大学的计算机本科专业，获得了本科文凭；之后，又在另外一间大学攻读高级工商管理（EMBA）硕士，并在三年后获得专业硕士学位；目前，他还在攻读材料专业的博士学位。在攻读硕士学位阶段，他应用课堂上学习的管理知识，为企业确定了如下的愿景、使命和战略目标：AFC的愿景是打造世界级的氮化材料生产基地，成为世界级的纯净铬铁、球化剂和孕育剂的供应基地。AFC的使命是以最上乘的原料、最先进的设备及工艺创建世界名牌产品。AFC的战略目标是：未来5年，普通铁合金的产量达到5万吨，特种铁合金产量达到2万吨，氮化铁合金的产量达到1.5万吨，氮化铁合金市场占有率达到全国的30%左右；销售额达到10亿元，利润额达到8000万。另外，加强高品位微碳铬铁的研发工作，进入美国高温合金市场。2行业背景和市场特点铁合金是钢铁生产的基本原料，只要生产出来，不怕过期，不怕卖不掉。它的专用性不强，调剂面很广。优质的铁合金是冶炼优质特种钢材的重要保证。中国钢材的数量在世界上已遥遥领先，占世界的一半以上，但质量远不如发达国家。质量不高的原因，是中国没有高纯度、高质量的铁合金。中国正处在提高钢材质量的时期，需要大量高质量的特种铁合金。铁合金的生产按大行业分，属于冶金行业；按小行业分，属于冶金炉料行业。中国是铁合金生产、消费和出口大国。2009年，中国铁合金的年产能达3400万吨，年产量2200万吨，占全球产量的45%；年消费量1600万吨，占全球消费量的50%；出口量300万吨，占全球消费量的9%。不过，2009年，中国铁合金进出口格局发生了重大逆转，从2008年的净出口171万吨，转变为净进口164万吨。主要原因，一是国内资源萎缩，二是一些资源富有的国家正在逐步扩大产量。因此，国内市场有竞争愈演愈烈之势。铁合金是高能耗、高碳排放的产品，最早在发达国家生产，而后转移至发展中国家。在中国的生产基地，也是由发达的东部地区转向欠发达的西北部地区。西北部地区虽然经济落后，但是有资源及电价便宜的优势。另外，铁合金行业是一个三面受挤压的行业。上游是大的矿山和电力企业，具有绝对的定价权，操作流程是先交款后发矿，预付电费后用电。下游钢厂又有给铁合金定价的权力，而且要求先发货后付款，货款拖欠时间比较长。虽然暂时没有替代品的威胁，但是国外的竞争者正在不断地进入中国市场。AFC秉持“做精为主，做大为辅”的宗旨，主要生产特种铁合金，其中氮化铁合金在国内及国际市场上占有较大的份额。氮化铁合金的主要产能集中在甘肃的嘉峪关，因为这里焦炭及电力成本低，又靠近酒钢这个大用户。现在的产能只能满足酒钢10%的需求。技术含量高的铁合金生产则集中在西安，这里有技术及接近用户的优势，并且已形成相互配套的产业链。AFC在国内市场上主要的竞争对手及其市场份额如表1所示。不过，大多数竞争对手只是代理销售，没有生产和研发。它们积累的资金都投到贸易中，靠大量的垫资取得销售权。AFC则把资金主要投到发展生产方面，积蓄了更大的生产力量。相对而言，AFC上了一个新的台阶，所以它有可能走批发的路子，将其中的一些竞争对手变为自己的经销商。铁合金市场的好坏与国家的经济形势密切相关——它随着钢铁市场的变化而变化；钢铁市场又随着房地产、国家基础设施建设的需要而发生变化。近两年，受国家宏观经济调整的影响，尽管铁合金的需求量很大，但是大多数用户的资金困难，拖欠应收账款严重。用户平均拖欠资金为4个月，个别企业的资金拖欠长达1年之久。这导致AFC应收账款占比大，达到公司总资产的40%左右。另外，中国钢产量已经过剩，钢铁行业正在逐步淘汰落后产能，致使铁合金的使用量下降、产能开始过剩。一方面，市场竞争的加剧，压低了销售价格；另一方面，随着电子信息网络的使用和普及，价格越来越透明，用户更多地采用招投标的方式进行采购。各种因素的共同作用，把铁合金的价格压得很低，几乎接近成本。铁合金市场的价格波动也比较大，这增大了生产经营者的风险。市场价格的波动，既可能让一个公司几天赚几年的钱，也可能让一个公司由于资不抵债突然倒闭。3销售队伍及其管理问题公司刚成立时只有三个人，都是销售员。三人没有具体分工，销售、采购、储运、财务都管，利润三个人平分，各占三分之一。利润的25%留成，用于企业的发展。三年后，销售额上了300万元，企业增加到7人，专门设置了出纳和会计岗位。1997年8月，由于兰州的业务开展得好，所以公司将兰州的业务分开，成立了兰州办。兰州办刚成立时，仅有销售人员一名。后来，兰州办的业务进展顺利，销售额和利润额持续增长。到2010年，销售额已过1500万元，利润150万元，销售人员也增加到5人。兰州办之后，公司又先后成立了天津办、山西办、戴南办（江苏省）和宁夏办，负责公司产品在这些地区的销售。不过，由于销售人员跳槽，天津办的经营陷入困境，于2006年撤销；宁夏办则由于销售业绩不佳、投入产出不合理，于2009年撤销。表2是截止2011年12月AFC公司销售队伍的基本情况。由表可见，AFC的销售队伍共有35人，分散于多家子公司和办事处。这些子公司和办事处的隶属关系如图1所示。其中，炉料销售分为内销和外销。内销由销售公司负责，外销由进出口公司负责。内销（销售公司）又分为大客户组、零售组以及各地办事处。内销地区主要是陕西、兰州、宁夏和江苏等；外销地区则包括南非、印度、日本、韩国和英国等。由于地区分散，每个地区又只有很少的几个人负责销售，所以销售队伍很难管理和控制。一直以来，公司都以利润提成的方式激励和控制自己的销售人员。销售人员除基本工资外，奖金按2%的毛利提成，不封顶。此提成方案制定于300万元销售额的时期，延续至今。近几年，公司的经营业绩表现不佳，连续3年销售额、利润额都在下降。销售额分别为：2.7亿、2.6亿、2.1亿；利润额分别是：1763万、1652万、1206万。这有金融危机和国家宏观经济调整的影响，也与销售队伍管理中存在的问题分不开。首先，销售队伍的人员数量、质量都不能满足公司发展的需要。比如，近几年公司的发展重点和销售重心转移到嘉峪关，嘉峪关公司的销售额占AFC销售额的36%以上。而在嘉峪关公司的360人中，只有4个销售人员，而且都是新手。根据销售的工作量（产品有四类，一类供酒钢，其他三类都需要面向全国销售），嘉峪关公司的销售人员应该在10人左右。另外，AFC销售队伍的整体素质不佳。销售人员对市场需求情况变化的洞察力不足，交际能力较差；工作能力普遍较低，有些销售人员来公司几个月了，还不知道自己应该干什么。虽然在销售例会上大家经常讨论销售不佳给公司造成的损失，但是销售队伍建设的步伐却推进迟缓。每次在销售上出现重大工作失误和重大损失后，公司都试图对销售队伍进行整顿，但是由于缺乏人才梯队，想裁人却不敢动手。其次，销售人员流失现象严重。能力强的，有较好社会背景和客户资源的资深业务员，在完成一定的业务积累后纷纷自立门户。而那些业务能力强、年轻、有潜质的业务员则因公司现有的发展空间有限或对公司考核激励机制以及业务经理的能力和工作方式不认同而离开公司。这些人出去以后，或自己成立公司，或进入竞争对手的公司，成为AFC最强的竞争对手。比如，近几年仅从销售公司流出去的销售人员就成立了7家公司，它们成立之时，都对公司在一些地区的销售造成严重打击，有些甚至是毁灭性的。天津公司就是在这一打击下撤销的。第三，销售过程管理虽然有制度，但是执行力度差。销售队伍的日常管理，公司一直在做，可效果不理想。主要原因是对销售队伍的管理和控制缺乏系统性，想到哪、做到哪，遇到阻力就退回来，左右摇摆。制定了好多制度，但是大多坚持不下来。销售人员少，有问题不敢管，管重了销售人员常常威胁不干了。表3是公司在对销售队伍的日常管理中采用的“销售人员管控打分表”。公司对销售人员的年末考核，也按照这一思路进行。第四，薪酬激励体系。公司实行过“基本工资+提成”的薪资结构，但是造成一些能力差的业务员，只拿基本工资，不求上进。后来，将薪资结构改为：最低工资+任务奖+提成。由此淘汰了一些能力差的人员，但是却招不到新的销售人员补充，又改回到原来的薪资结构。提成按销售毛利的2%提取。由于没有部门的综合奖励，销售人员互为竞争者，所以销售人员相互不配合，都是单打独斗。另外，销售业绩与销售能力不是直接相关，甚至出现业绩与能力倒挂现象。谁的运气好分到需求大、利润好的客户，谁的业绩就好。最后，销售人员普遍认为薪酬体系设计对他们整体重视不够。尽管也有收入很高的，但是大多数人的收入比其他部门的员工高不了多少，买不起房子。第五，“师傅带徒弟”式的培训模式。企业没有系统的培训体系。新入职人员在经过一两次课堂培训后就上岗。他们有时连公司的产品都说不全，更不知道产品怎样使用，