新产品的开发流程与项目管理_项目经理培训（PDF144页）

新产品开发流程与项目管理授课讲师：陈和兰MBA、PMP、CTA2010年6月22-23日杭州讲师介绍2345Alan.Chen,MBA、PMP《项目管理技术》杂志编委学习型组织专业委员会评价咨询顾问国际项目评估师剑桥国际培训师16项目管理频道发起人课程目标–了解新产品开发管理体系框架–熟悉新产品开发流程管理–掌握项目管理方法在新产品开发中的应用内容提示1.课程背景2.新产品开发流程3.新产品开发项目管理应用流程发展历史回顾手工业作坊时代（18世纪中期）专业化分工和专家时代（1776－1984）开始重整（1985－1993）结束重整（1994－1995）流程整合和流程管理（1996－至今）流程与项目管理规范化项目管理的三个基石：人、技术、流程促进知识管理FocusPMMethodologyOverview2.1PrepareTechnicalSolution2.2DevelopProjectScopeStatementandWBS2.3DevelopProjectSchedule2.4EstablishProjectResourceRequirements2.5DevelopProjectRiskManagementPlan2.6DevelopAdditionalPreliminaryProjectPlans2.7DevelopProjectBudget2.8ResolveInconsistenciesinProjectPlan2.9PerformProjectPlanQualityReview2.10PrepareandPresentClientProposal2.11PerformPlanningandProposalQualityReviewActivities3.1ReachAgreementonProposal3.2ProduceFinalProposalandProjectBaseline3.3CompleteContract3.4PerformSelectionQualityReviewActivities4.1StartUpProject4.2ConductProjectControlProjectPlanExecutionScheduleTrackingandControlFinancialTrackingandControlHumanResourcesMgt.CommunicationsMgt.QualityControlRiskManagementChangeControlConfigurationMgt.ContractandProcurementMgt.4.3ImplementSolutionManagetotheProjectPlan–ProjectTeams–ClientExpectations–ProjectDeliverablesPerformClientAcceptanceTransfertoWarrantyandSupport4.4CloseProjectImplementation4.5PerformImplementationQualityReviewActivities5.1FulfillWarrantyCommitments5.2PerformWarrantyQualityReviewActivities6.1InitiatePost-WarrantySupportServices6.2PerformSupportQualityReviewActivities1.1AppointProjectManager1.2EstimateBidEffortofEngagement1.3PerformQualityReviewofEngagement1.4RequestAuthorizationtoBidActivitiesPHASE1.0INITIATION2.0PLANNINGANDPROPOSAL3.0SELECTION4.0IMPLEMENTATION5.0WARRANTY6.0SUPPORT新产品给企业带来了什么•更好的市场地位，更多的份额•新的市场领地•取得市场领导地位•是公司生存与发展的关键•给企业带来可观的利润•选择供应商•购买•供应商评估和管理采购•标准和规范•I/T体系结构•I/T技术评估•技术开发（工程和管理）•技术推行•I/T应用开发和管理•I/T运作•I/T管理技术开发•人事计划•人事管理•招聘•薪酬政策•技能和资格管理人力资源•基金管理•现金管理•财务控制公司基础结构•短期融资•长期融资•预算•管理结帐•簿记和GA•衡量和控制•策略和运作计划•政策和PR•法律和政府报告利润•定单控制•接收和检查•研究•产品概念•产品开发•应用程序工程•测试•说明书•BOM•工程发布•工程变更发布和管理投入活动•制造工程•主生产计划•库存控制•能力计划和分配•计划和进度表•定单处理•定单发放•制造和包装•质量管理•预防维护•后勤•材料处理运作•仓库•运输管理•装船和保险•分销•最终货物仓库管理•提货•定单处理•自动处理•生产计划•市场研究•市场需求和开发•定价•发布、广告和推销•销售分析和预测•分销商/渠道管理•销售和定单录入•客户调查•销售力量管理•投诉•担保•修理•质量反馈•备用件管理•修理服务管理•分派产出活动市场和销售售后服务产品开发在企业中的位置产品开发在企业中的位置产品链供应链市场链人力资源财务IT体系/流程管理战略规划管理项目管理（包含变更管理/文档管理/专利技术管理等）产品链生命周期管理试产产品过程设计计划概念市场链客户满意度客户服务销售执行市场规划信息管理服务规范标准化计划、调度供应链销售配送制造客户订单处理采购产品开发和技术研发的管理区分产品开发技术开发目的盈利验证某项技术或功能新技术所占比例70%是成熟技术全新技术或30%新技术创新不允许（或不提倡）鼓励和提倡投入经费占开发费用比例70%5%-30%管理1、流程管理2、计划管理3、日志管理4、绩效管理1、制订详细的开发计划不现实；2、计划完成日期不是承诺而是目标3、过多的框架会抑制创造力4、获取经验应用到以后项目比较困难产品开发演变的阶段Phase1Phase2Phase3Phase4技术开发与产品开发无明显区别。这是职能部门的责任。市场部和技术部之间的相互指责是常见的事。年度间资源分配的出入很大。通常无正式的技术策划过程。技术开发与产品开发的区别日益明显,却未得到很好的管理。技术策划与产品战略有机结合起来。更有意识地对技术开发进行管理。明确界定了从技术开发到产品开发的转移新产品开发管理体系规划•新产品开发战略规划•路标规划管理•平台规划•技术地图•开发管理过程产品开发管理总体框架公司愿景与目标产品战略（含产品、平台、技术）产品战略管理市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合理解市场细分市场组合分析业务计划优化计划管理业务计划（含绩效管理）研发与业务（市场及销售、服务）的配合产品线业务计划产品组合计划产品路标计划产品任务书概念产品销售发布验证开发计划需求变更管理项目启动工程项目管理客户关系管理概念评审计划决策产品发布服务与实施产品开发平台（V）技术开发IPMTPMTPDT（R）TDT（V）产品战略市场管理产品开发及服务技术开发项目管理/质量管理/绩效管理/成本管理新产品开发平台规划产品开发与营销活动产品规划产品开发管理销售管理需求管理路标规划项目启动概念评审立项决策系统初验产品发布概念立项开发验证发布生命周期阶段销售概念立项开发验证发布销售统计市场分析策划例行报告重点客户回访需求收集与分析产品发展计划（路标规划）制定营销活动（产品经理）定义市场需求参与概念可行性分析需求规格说明书形成版本计划初步的任务书竞争分析卖点分析参与立项可行性分析制定产品管理计划产品命名及商标定价策略形成总体方案明确的任务书产品计划管理试点客户确定早客户营销与市场发布准备试运行计划形成详细方案书产品试运行文档资料完善形成测试报告形成销售指导书形成一纸禅形成销售策略形成定价原则产品发布销售培训销售资料完善成功案例分析产品销售管理问题讨论•您认为新产品开发管理中的主要问题有哪些？–友情提示：组长：主持指定一名记录人员指定一名发言人尽可能让大家参与开发项目管理中常见问题剖析开发项目失败原因分析•战略层原因•开发流程原因•人力资源原因•开发项目管理原因•财务原因•支撑管理原因•战略层原因–没有产品规划–冒然进入陌生领域–注重产品开发，忽视平台构造开发项目管理中常见问题•开发流程原因–产品开发缺乏规范流程的支撑–开发与市场、采购、生产脱节–同样问题多次重复–被动响应需求开发项目管理中常见问题•人力资源原因–总觉得资源短缺–“幼稚”问题普遍–考核困难–重技术，轻市场–职位和待遇设定错误–开发过程的个人英雄–资源难以在项目间调配开发项目管理中常见问题•开发项目管理原因–计划频繁变更–项目组不是跨部门团队–项目估计不准确，缺少历史数据–自扫门前雪现象严重，协调困难–管理人员多出身技术，不职业化–长期“救火”开发项目管理中常见问题•财务原因–追求技术而忽视成本–缺少阶段成本控制–开发团队缺少财经目标–项目的投入与产出失衡–项目预算不规范、不准确开发项目管理中常见问题•支撑管理原因–缺少知识产权管理–术语定义不一致–保密意识薄弱，技术外漏–每个项目自成一体，缺少技术重用–缺少预研项目的支撑–缺少知识产权方面的激励机制–文档不完善不准确开发项目管理中常见问题内容提示1.课程背景2.新产品开发流程门径管理流程IPD流程3.新产品开发项目管理应用一些公司的做法：•未能明确规定组织产品开发项目的方法，让每个开发小组自己去想怎么组织（就像球队自己踢球）•虽然能够描述他们的组织方法，却无法调动其小组有效地工作（对小组如何运作理解不一致）•不断尝试各种各样的组织方法，希望有一天找到能行的通的路，每当碰到大难题就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品开发新产品开发的组织环境1.小组成员间能够十分有效，又非常自如地进行沟通（纵向&横向）（产品开发中发生错误很常见，沟通是自然而然的事情，迅速解决问题）2.习惯于协调无数个须同时进行的活动（哪些一起处理，哪些独立完成）3.高效的决策（达成共识，主动决策而不愿任由问题发生，没事找事干）成功项目小组的特征产品开发的多功能团队•决策层：公司层面，决定产品投资策略•管理层：管理产品交付•执行层：执行产品开发管理三种跨部门团队CHAIRMAN外围组核心组IRB（投资评审团队）外围组核心组IPMT（集成交付件管理团队）LEADER外围组核心组PDT（产品开发团队）LEADER（产品经理）产品开发的多功能团队产品开发的多功能团队业界最佳：不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责IPMT—集成产品管理团队硬件开发硬件市场销售供应软件开发软件市场销售采购财务生产制造角色：管理区段组合，授权投资PDT—产品开发团队硬件开发硬件市场销售供应软件开发软件市场销售采购财务生产制造角色：开发提供的方案，执行合同贯穿全流程的产品开发团队角色核心小组法PDT是临时小组•在项目开始时成立•在产品成功发布后解散PDT成员在要领阶段一起作整个项目的计划PDT成员在计划阶段一起管理整个项目客户支持开发测试原型构造生产采购财务计划市场核心小组组长引导者外围小组成员组员组长PDT的组织结构产品开发的核心小组法核心小组组长的角色及义务：领导项目组•指导产品从概念设计到市场接受•保证实现设计、收益、市场目标•解决冲突管理项目•制定项目计划及预算•确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）•跟踪相对于项目基线的进展与管理层沟通•提供项目进展状况•准备并确定决策评审点•作为产品领导•提供对项目组成员的工作绩效评审的输入项目领导高级管理组职能部门领导核心小组成员产品开发的多功能团队一个成功的核心小组组长应有50%的关注点在技能方面项目管理35%业务25%开发15%行销15%团队合作10%