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1工厂2015年3-12月经营规划书（简称260规划）目录摘要……………………………………………………………………………………1一、引言………………………………………………………………………………1二、产值、成本、利润目标…………………………………………………………1（一）利润目标………………………………………………………………………2（二）产值目标………………………………………………………………………4（三）成本目标………………………………………………………………………4三、产值、成本、利润目标的分解…………………………………………………5四、确保人均产值达标，至少应做到以下几方面…………………………………5（一）对预算目标及分解任务进行全程跟踪、监督控制…………………………5（二）确保业务订单供给及价格水平，避免工厂停产或贴本加工………………5（三）精减人员，合理分配，避免熟练车工流失…………………………………6（四）建立产品质量管理体系，避免质量事故造成经济损失……………………7(五）加强企业文化建设……………………………………………………………7（六）加消防安全管理，完善必要硬件设施，确保安生产………………………8（七）工厂改革中，需总公司支持的事宜…………………………………………8五、优化工厂生产运作管理模式……………………………………………………9六、监督考核…………………………………………………………………………9七、总结………………………………………………………………………………10江志平联系电话：137558255982摘要依据工厂现状，结合企业内外部资源环境，以工厂在2015年3-12月期间，除节假日共计约260天内不亏本的经营为前提进行了规划，简称260规划。制定了本期内的产值目标，成本费用目标，人均效率目标。本规划以人为关键要素，人是改变企业亏损的根本资源为中心，简述了只有每位员工的效率目标实现了，企业的经营目标才能实现因果关系，在激励人均效率目标实现的同时，必须对以预算目标分解的任务及时进行跟踪、监督控制。同时要确保业务订单供给及价格水平，避免工厂停产或贴本加工损失，稳定员工，降员工流失率，控制计时人员与计件工人的比例产生的成本，规范产品质量管理体系，避免质量隐患造成损失，加强消防管理及企业文化建设。为了企业后续健康发展，必须优化工厂管理模式，工厂管理智能化，设备自动化,实现工业4.0，从而把工厂打造成智慧工厂及行业内的标杆工厂。关键词：利润、产值、成本、效率、办法一、引言目前，服装加工企业普遍遭受招工难、人工成本高、订单往国外转移等大环境影响，面对泗洪工厂连续数年巨额亏损的局面，应如何改变现状，总结亏损原因，吸起教训，在“260天”内扭亏及确保后续健康发展，是本规划的重点。二、产值、成本、利润目标查看历史财务数据，得知去年全年的总成本费超出产值的金额是1300.64万元人民币，即亏损了1300.64万元人民币。意味着今年要扭亏保本经营，在2015年3-12月期间（260天）必须比去年全年要多获得1300.64万元人民币的利润，或提高相同金额的产值，或降低相同金额的费用才能实现。但现实情况单独改变某一项来实现扭亏都不现实，只有产值与费用同步进行规划才符合实际。下面我对三个指标逐一分析其规划的依据。（一）利润目标1、2015年3-12月期间，即260天要实现不亏本经营，必须比去年全年要多赚1300.64万元，占比12.8%。2、比去年全年要多赚1300.64万元，占比12.8%的理由及实施办法：（1）例如：32014年接新篮公司的一款长裤二手订单，数量33833件，单价14元，结果亏损了约50万元。今年接融和公司订单0269款，台产达到250-300元之间，不会亏本。去年做常熟美邦短裙台产156元，造成亏本；今年台产达到250元，不会亏本。（2）刚凭以上案例远远不足，必须及时掌控经营状况，随时记住以“不亏本”经营为目标而采取实际行动：首先，必须痛定思痛，引以为戒，吸起教训，从以往工厂规划书的资料显示得知，经营规划书上的数据都做得十分漂亮，但到期末结算时发现数据都相差甚远。原因是没按计划时预算得到及时的控制，及时纠偏。要做到及时发现及时控制，及时纠偏就必须对预算与实际经营状况差距随时都要了如指掌。其次，要认真查看工厂历年财务数据，分析亏损原因，实行数据化管理，对制定的工厂收支预算进行分解落实到每一天，每一人身上，单凭管理团队或领导个人是无法实现不亏本经营的，只有充分调动全员的积极性，发挥全员的能动性，以计划预算目标为中心，全员参与经营管理，全员共同分享工厂经营成果而付诸于实现才能扭转亏损局面。（二）产值目标1、2015年3-12月期间,即260天内实现含税产值3848.00万元，不含税产值3354.89万元。产值目标比去年全年产值要提高437.1万元,占比12.8%。2、提高产值437.1万元,占比12.8%的理由及实施办法：（1）例如：做常熟美邦公怀同一款短裙，去年台产只有156元，今年台产能达到250元。（2）强化产值提升，充分确保产值目标惯彻落地单价要及时公布，避免工人“做多做少工资都差不多的依赖思想”严重影响工人的公平竞争氛围，极积性及能动性；必须及时公布单价，让工人自已问自已赚钱，从而提高积极性，缝制速度，营造紧张的竞争氛围；每天计算出每位员工的工资并进行公布，让工人心中有数，相互之间进行比拼，充分运用心理战术，令慢的人不服舒追赶快的，快的担心失去领先水平再加快速度；4从而提高生产效率，只有在同等单价下，工人多赚到钱产值才能得到提升。优化工时工价测算技术。对于单件流小组生产效率来说，效率高低取决于最耗费工时的一个工序。计算工时及打单价时，应充分考虑运用工时测算的科学方法，考虑缝制针路长度、工序难易度、机器速度、制板工时进行折算综合衡量；现场测量的结果或平均值因受工人熟练程度差异影响，只能做为其中的一个要素做为参考，不要因为测算不准的问题而导致单价不敢公布，阻碍一系列必须改变的必要手段而耽搁产值提升的大事。强化生产线的流水平衡，充分利用机器赶人及上下工序相互追赶的作用提高生产效率，营造各尽所能的生产氛围实现生产效率的提升。对于量小订单采用小邦流，以提高生产效率为中心，避免频繁换款造成时间浪费及补贴。（三）成本费用目标1、2015年3-12月期间，即260天内，实现总成本费用目标控制在3354.3万元内；其中生产成本控制在3046.3万元内；日常费用控制在72万元内；税金及附加成本控制在186万元；运费控制在50万元。总成本费用目标比去年同期间降低1183.77万元，占比26.1%。（注：房产及土地税放在税金及附加费用内）2、总成本降低1183.77万元，占比26.1%的理由及实施办法：（1）例如：煤的成本，2014年980元/吨，现在是780元/吨；年用煤1500吨，降低费用200X1500元=30万元；（2）强化成本费用管控，确保成本费用目标惯彻落地调整计时人员工资发放方式，每月先发放70%；其余30%年底考核发放。取消计件员工BCD等级补贴，保留A级员工补贴。在提高生产效率的同时对缝制工价作出适当调整：常熟与泗洪工价对比，泗洪工价偏高，常熟是2.5元/千秒，泗洪是3.32元千秒；对GSD工时工价倍率进行调整；单价倍率以生产天数挂沟，具体倍率系数如下表：单款生产天1-5天内6-10天之间11-30天之31-40天之41天（含）5数间间以上单价倍率2.01.50.90.80.7实行计时人员的精减，控制计时人员的工资费用。控制面辅料损耗，预防及质量事故成本。三、产值、成本、利润目标的分解作为服装加工型企业，一线计件工人才是直接产值对象。当前工厂总人数900余人，一线件工人数620人，日均出勤计件工人数600人。2015年3-12月期间，即260天内。要实现上述预算的利润目标、产值目标、费用目标，必须将数项目标分解并落实到每位直接产值对象的600名一线计件工人的名额下及付诸于实现，才能完成，即称“人均效率目标”。现以260天，600名件工计算得出人均效率目标如下：（1）工厂每天比去年要减亏45529.6元;件工每天台产比去年要提高75元。（2）工厂每天含税产值是148000元，不含税产值是129035元；件工每天含税台产246元，不含税台产215元。（3）工厂每天要比去年提高产值16811.94元。件工每天台产要比去年提高28元。（4）工厂每天费用目标12.90万元；占件工人均台产215元。四、确保人均效率目标达成，至少应做到以下几方面：（一）对人均效率目标任务进行全程跟踪、监督控制1、对设定的人均效率目标每天计算及公布每位件工的计件工资，反映出实际产值与目标产值的差距，起到提醒及警告作用，如今天没达标，意味着明天要补起来，否则就是在亏本经营。2、参考历史财务数据及本年度财务预算分析出以一线件工为基准的固定成本、变动成本及边际成本，反映出每位一线件工在超产或欠产情况下所肩负的成本费用变动情况。3、各辅助部门的费用目标要严格控制，无法以日为单位进行控制的，应以月为单位进行统计及考核。6（二）确保业务订单供给及价格水平，避免工厂停产或亏本加工1、将以常熟融和外贸公司为主要对外业务接单窗口，充分利用地理优势进行互补，全力以赴开发业务订单，确保满足泗洪工厂生产订单的需求。2、改变工厂经营不善给业务订单带来的恶性循环，规范工厂内部管理，抓好5S落实，做好客户验厂准备工作，充分练好内功，提升对外形象，开发更多更优质的一手客户对工厂产生信赖，逐步取代转手订单。2、做好接单成本核算，把握市场行情，接单价既要具有市场竞争力，也要规避亏本接单影响不亏损的经营目标。（三）精减人员，合理分配，避免熟练车工流失1、避免熟练工流失因受周边同行工厂影响，去年员工流失率较大，260规划期间人员流失率目标控制在5%以内，并列入有关管理人员的重要考核指标之一进行考核。同时丰富企业文化，举办运动会等活动等办法，提高员工凝聚力及对企业的向心力。计算工时及打单价时，依据缝制针路长度、工序难易度、机器速度、参考制板工时进行折算等数据，现场测量的结果或平均值因受工人熟练程度差异影响，只能做为参考要素之一，真正做到GSD的功能概念，营造公平的生产氛围，避免单价不公平造成人员流失。生产一线管理充分考量车工技能，合理安排生产工序，让员工的技能及潜力得到充分发挥，员工收入与工厂效率成正比，鼓励员工高收入，避免熟练车工得不到充分发挥，导致工资不满意流失，不熟练车工跟不上节奏累跑，充分扭转员工高流失率的局面。2、精减计时人员，合理分配坚持1：3：2法则，一人做三人的事，发二人的工资，严格控制行政人员、辅助工人与计件工人的比例，组织结构扁平化调整，重新定岗定编，科学合理分配，消除人多事少易生非、搞帮派等现象，达到人少忙而不问，一心搞工作，提高工作效率，降低管理成本，营造和谐的工作氛围目的，精减管理人员及辅助计时工人，把行政、辅工人数与计件人数比例控制在1：3以内。7调整组织结构如下：（四）建立产品质量管理体系，避免质量事故造成经济损失1、量化产品质量目标：一次检验合格率92%；后整抽查错漏检率8%；出厂抽检合格率99%；并列入KPI考核指标。2、2014年状况：（1）基本无出现重大质量事件；（2）质量管理体系基本空白，无品控流程，无量化指标；3、随着消费者及客户对产品质量越来越高的要求，预防因质量事故造成经济损失而对预定“不亏损”目标造成危胁及确保工厂健康发展，必须快速实施ISO9000质量管理体系。(五）加强企业文化建设加强工厂精神文化、制度文化、物质文化建设，贯彻落实干部带头，全员践行“不怕困难，不怕委屈，自强不息，敢于创新，追求卓越，永争第一”的24字方针。8以公司“发展前景”为主题定期举办文体活动，加大宣传力度，增强员工敬业信心，降低流失率，提高全员凝聚力、向心力，统一全员工思想及公司价值观。规范管理制度、运作流程、作业标准，定期进行培训，充分利用晨会、总结会议、传帮带等方式提高工人专业素质，塑造良好的工作习惯。树立先进典型，给予物质