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©《采购与供应的组织环境》CIPS采购与供应文凭DiplomainProcurementandSupply©第一章采购的类别•对应大纲内容：1.1解释一个组织采购支出的类别•采购和采购与供应的定义•货物、服务及建筑工程采购所代表的典型的组织成本分解•为库存采购与非库存采购•直接采购与间接采购•资本采购与运营性开支©第一节采购以及采购与供应•采购与供应：•组织的采购职能设计为组织的活动获取供应品•在一些组织中，一般由采购部门来履行这一职能•采购的基本目标和目的是：以合适的价格、采购合适的数量、合适的质量的物料，并在合适的地点和合适的时间交付•采购过程是代表组织进行采购的一系列的阶段或事件的链条•供应：通常是为了满足采购者或客户的需求而提供或生产某些产品的行为或过程。©采购（Procurement）1.9采购与供应的传统定义:•隐含了采购的行为是“被动的”•隐含了采购是“事务性的”•认为采购是“战术性的”•认为采购总是通过某种支付的形式“购买”货物与服务第一节采购以及采购与供应©1.10采购（Procurement）与购买（purchasing）•Procurement（购置、采购）使用的范围比purchasing（购买、采购）宽广。•Procurement比purchasing包含的过程更广泛。•Procurement反映了采购职能在现代组织中更为积极主动、注重关系管理、更具战略性、更为综合的的角色。第一节采购以及采购与供应©•供应市场监控•供应商评估与选择•处理采购或库存补货需求（请购）•对新的采购项目的规格准备提供输入•谈判、购买与制定合同（制定买卖双方交易的合同条款和条件）•订单跟催或合同管理•采购事务的行政管理任务1.12采购职能是做什么的？第一节采购以及采购与供应©2.8货物、服务与工程项目•货物是有形的或物质化的物品，并且是可以消费的。•服务是个人或组织所进行的、可以赋予收益但不产生“所有权”的活动。•建筑工程项目包括：建筑、改建、修理、维护或建筑或结构的拆除；设备的安装；等等。第二节采购的范围©2.9典型的组织成本比例人工成本（工资）购入的物料、部件、服务等其他成本/管理费用来源：Lysons和Farrington第二节采购的范围©2.10外部支出与内部成本的比例第二节采购的范围©直接采购与间接采购的分类：•直接采购：指所采购的物品要么是用来再销售的，要么是用来生产待销售的产品的•间接采购：只采购任何其他的辅助性物品（包括MRO供应品、服务及其他运营支出）第三节直接采购与间接采购©波特的价值链第三节直接采购与间接采购©3.7直接采购与间接采购区分的作用：•直接采购的质量对所生产产品的质量有直接的影响•直接采购的物料通常需要保持一定的库存，以维持一定的服务水平，确保生产运营不出现中断或再销售商品不出现断货。•直接采购更有可能是通过长期的、具有更密切合作关系的供应商进行采购，因为这类采购的优先权在于保障供应的安全性和持续性。•直接采购可能由采购与供应链职能部门完成，这是由于它们具有专业性，需要复杂的合同与供应商管理，其供应中断或质量问题可能对生产运营造成重要影响。第三节直接采购与间接采购©采购的主要类别：生产物料•原材料•指采掘的物质，如矿物、矿石、石油等；•也包括农业与林业产品•部件与组件•指供应链上游其他制造商的成品输出。•半成品•指部分完工的产品，还不能销售给客户。第三节直接采购与间接采购©采购的主要类别：初级产品（大宗商品）采购•初级商品：指存在与自然界并为企业生产产品提供原材料的物资，既包括棉花、咖啡、茶叶、小麦及大豆等农产品，也包括煤、铁矿石、铝土矿等矿产品。•初级商品搜寻的挑战：•地理分布不均衡•价格变化显著•进行初级商品交易的主要市场在美国，包括纽约贵金属交易市场，纽约矿产交易所以及粮食、大米及大豆交易的芝加哥交易所。第三节直接采购与间接采购©采购的主要类别：初级产品（大宗商品）采购•市场的主要参与者：•生产商•采购商•贸易商•投机商第三节直接采购与间接采购©用于再销售的产品：特点•底线思维•多品种管理•根据供应商已有的产品规格进行采购•短的反馈循环•技术复杂度第三节直接采购与间接采购©MRO供应品：•将原材料与部件转化为最终产品所必需的所有的物品与服务。•MRO供应品的价值和复杂性不能完全由其采购价格来反映。这些物品的缺货、质量差等问题在某些情况下会引起生产中断而造成巨大成本，因此用这些额外成本或可能导致的损失来衡量它们的价值更为贴切。第三节直接采购与间接采购©MRO供应品：库存管理的方法•必须准确描述每一个MRO供应品并建立完整的目录档案•应当探讨合理化的机会，如减少重复与变化•必须准确的记录库存物品的转移，最好使用计算机系统•MRO供应品中库存流动缓慢的情况很普遍，因此要特别关注这样的情况。第三节直接采购与间接采购©为生产而采购•非库存采购主要存在于建筑业等行业，这类行业中的组织的大多数输出是为了直接响应客户订单而制造的“产品”。•为使持有库存成本最小化，出现了库存采购的一些技术:•使用经济订货批量•改进需求预测过程，以便库存的采购能与需求更准确的匹配•使用供应商管理库存，供应商代表客户拥有并管理库存•使用MIS以支持库存管理第四节为库存采购与非库存采购©按订单采购库存•是一种非库存采购策略，仅仅采购那些为完成收到的客户订单所需要的物料。实际产业应用包括定制家具制造商、工程建设项目、裁缝业或女性时装专卖店，以及需要特别供应品德服务提供商。第四节为库存采购与非库存采购按预测采购库存•是预测或估计客户对产成品的需求以及运营对供应品的需求，并以此为基础制订关于库存数量和时间的计划。©“为库存而采购”政策•独立需求的情况•稳定/可预测需求的情况，并且是低价值、非易腐品•从供应商获得物品的前置期很长的情况•采购物品对生产运营很关键的情况•法律要求持有库存的情况•储存时间越长越珍贵的物品•价格预期上涨的情况•需求是季节性的第四节为库存采购与非库存采购©易腐物品•关键要仔细研究确定其使用期限•需要特别的运输与储存•变质过程带来重大风险第四节为库存采购与非库存采购©资本货物•产品生命周期长•获取成本高第五节资本采购资本采购的显著特点•在资本货物的总拥有成本中，基础采购价格或租赁价格只是其中一个要素，有时并不是最重要的要素•资本资产的货币价值比较高•资本采购的谈判通常更加广泛、复杂和深入•资本货物的采购一般不会重复进行•制定资本设备的规格通常更加困难•资本货物采购中获得的收益常常难以评估©MRO与资本货物采购时应考虑的因素MRO采购时的考虑因素资本采购的考虑因素可靠性资产的全生命周期成本成本资产的利用率：使用期限，灵活性使用标准件/通用替代品的能力空间/进出的要求持有库存最小化的能力培训、健康与安全的要求供应商服务水平设备在使用期限内备件的可用性/成本合同后的维护保养服务其他方案（采购、租赁或租用）第五节资本采购©•折现现金流•净现值•成本收益分析•投资回收期评估与论证资本采购的各种方案：第五节资本采购©租赁还是购买？直接采购的优点直接采购的缺点与租赁相比，总成本更低。初始支出很高并占用资金：影响现金流，产生资金的机会成本（若将采购资金用于其他目的可能获得额外回报）用户对资产的使用可以全权控制用户承担所有的成本与维护、操作与弃置的风险资产在使用的末期可能有再销售的残值技术过时的风险（特别在快速变化的环境中）：价值损失，升级需要支出资本免税额可以不纳税，可能有政府资助如果设备只短期使用（如用于某个特别的项目），则比较浪费第五节资本采购©租赁还是购买？第五节资本采购租赁的优点租赁的缺点没有初始投资，不占用资本承诺长期支付租金：在经济衰退时期会带来困难防止技术过时：容易升级与置换用户不能完全控制资产：缺乏所有权的灵活性（与声誉）事先已经知道并认可成本总成本可能比采购还高基本没有复杂的税收与折旧计算大型组织可以通过以自己财务能力采购来获得更好的条件（如从资本免税额中获益）规避通胀，由于付款是按“现款”条款支付合同条款可能对出租人有利（如对资产的使用设定限制条件，对风险/成本的责任）©采购在资本支出决策中的作用•进行调研来识别潜在的供应商并获得关于他们的相关数据•寻求报价并负责评标•组织和管理与供应商的讨论及谈判，并确定双方认可的条款及条件•授予合同并下订单•检查供应商对合同条款的履行情况•监控设备安装与安装后的绩效•与制造商及维修保养服务提供商合作，以延长资产的使用寿命并保持其价值第五节资本采购©运营支出•当前资产的支出•与业务运营有关的支出•维持固定资产有效产能的支出第五节资本采购©什么是服务？•一方向另一方提供的本质上无形且不会带来任何所有权的一项活动或利益。•企业最常使用的服务包括：银行业务、顾问服务、广告与设计、餐饮、保洁、保安、保养、仓储、运输/配送与IT支持第六节服务的采购©服务的显著特征•无形性：（或在采购术语中，缺乏“可检验性”）。•不可分离性•非均匀性或变动性•易腐性（或在采购术语中，是指“不易储存性”）。•所有权（在采购术语中，是指“合同中的不确定性”）。第六节服务的采购©服务采购的主要特点：•合同前阶段做的工作越多越好•服务外包•专业化输入•供应商管理第六节服务的采购©服务质量的测量•有形性•可靠性•响应性•保证性•共鸣性第六节服务的采购©监控服务水平•观察与体验•现场检查与抽样检验•商业结果与间接指标•客户/用户反馈•绩效的电子监控•服务提供商的自评估•协同绩效考评第六节服务的采购©“外包”（Outsourcing）•外包中的一些关键问题：•需要处理可能的人员裁减、转岗•需要与外部供应商紧密整合•需要建立合适的沟通渠道第六节服务的采购©“外包”（Outsourcing）•采购和供应职能的一些关键问题:•外包决策应当基于明确的目标和可测量的收益，并需要严格的成本收益分析•由于外包关系的特征是长期伙伴关系，因此需要进行严格的供应商选择•应当签订严格的供应商承包合同，以便平等而清晰地分配风险、成本和责任，并清晰界定期望的服务水平•清洗和协商一致的服务水平、标准和关键绩效指标，并带有适当的激励和惩罚措施，以鼓励合规性和一致性•对照服务水平协议和关键绩效指标，始终一致和严格的监控服务交付与质量•持续的合同与供应商管理，以确保合同的旅行、关系的开发和纠纷的建设性处理•合同评审是指从合同的履行中吸取经验教训，以便评估是否更新、修订或终止合同换为另一个供应商第六节服务的采购©“外包”（Outsourcing）优点缺点支持组织的合理化与缩减规模：降低人员、空间和设施的成本与服务内部供应相比，外包的服务成本（包括承包商的利润率）以及合同签订与管理的成本可能更高可以将管理人员、员工和其他资源集中投向组织的核心活动和核心能力（那些显著的、增值的和难于模仿的能力，由此给组织带来竞争优势）难以确保服务质量/一致性和企业社会责任（环境与就业政策）：监控的困难与成本（特别是在国外）可以利用承包商的专业知识、技术和资源：对于非核心活动而言，创造比组织自己能够达到的更多的价值有可能在服务领域失去组织内部的专业技能、知识、联系网络或技术，而这些在未来有可能还是需要的（例如，如果希望重新将该服务变回组织内部提供）可以利用规模经济，因为承包商可以为很多客户提供服务有可能对绩效和风险失去控制（例如对于声誉）增加竞争性的绩效激励措施，而这对于内部服务提供者不太适用扩大了与客户或最终用户的距离，因为增加了一个中间服务提供商：可能会削弱与外部客户或内部客户的沟通与关系有被不合格的或绩效不佳的供应商关系“拴住”的风险：文化或道德方面的不兼容性；关系管理的困难；承包商不求进取；等等。存在对保密数据和知识产权失去控制的风险第六节服务的采购©采购组合的细分•帕累托分析（ABC分析）：ABC分类法是根据物品在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，将分析对象划分成A、B、C三类，从而有区别地确定管理方式的分析方法。第七节外部支出的细分库存数量比价值比A类5%-15%60%-80%B类15%-25%15%-25%C类60%-80%5%-15%