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基层管理培训•2008-1-25课程介绍▽管理的概念▽现场的概念▽沟通管理▽早会的重要性▽目视管理▽PDCA管理▽教导技巧因为您是管理人员，那么管理是什么呢？请大家参与讨论并思考。给管理做个完整的定义！（5分钟完成）个案演练：管理的定义•管理的定义：利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值转换（或称产生新的价值）的过程。•组织存在导致了管理的产生管理的基本模式•IN输入资源•测量点（管理项目）•过程控制（增值转换）•OUT输出另一组资源（产品）•满足服务对象几个与管理有关的概念•过程：利用拥有的资源，将它转换为另一组彼此相关资源的活动。•满足服务对象：实现管理价值的唯一方式。•产品：过程的结果•测量点（也称管理项目）：为评价管理效果，在输入资源，过程控制（增值转换）及输出产品时，通常要选择的测试点。现场的概念所谓现场，是以生产、品质、仓储、设备等直接部门的工作为中心，进而扩展到间接事务部门工作的一个范围概念.管理与改善的关系通常认为，保持现有的技术和管理水平是“管理”，而突破现有水平，使之向更高水平提升是“改善”。所以，改善是突破现状，产生新价值的开创性的努力现场管理的要点•当问题（异常）发生时，要先去现场•检查现物•当场采取暂行处理措施•发掘真正的原因并将它排除•标准化以防止再次发生1.沟通管理：结成利益共同体统一思想、达成共识•沟通的重要目的：朝一个方向努力沟通的四个方向（四个满意）自己满意下级满意前关联部门同事满意后关联部门同事满意上级满意与上级沟通：上级指示计划制订下级理解，实施D、C报告上级OK必要时事例报告报告上级NC报告A•及时报告•创建风格，常常让上级有意外之喜•经常报告与下级沟通：•自己要有主见•工作能公平分派•奖罚分明，形成良性竞争•对下级提供指导，提升其技能•主动承担责任，主动寻找问题，制定并实施改善计划，动员下级积极参与•鼓励下级提出建议，并帮其达成改善的目标使其有成就感•下级有成绩要多表扬、鼓励。尤其在他人和在上级面前更要大声表扬与前后关联部门同事沟通•站在对方的立场考虑问题是理解对方最有效的方法•以“下工序就是顾客”的意识进行工作•对方失误时，就事论事，不推测，不抒情，不议论，使问题简单明朗化•工作中涉及对方时，一定要先联络，争取取得共识•对方给予协助时，不要忘记感谢与自己沟通：•要作出成绩，用旧的工作方法只能产生同样的结果，必须打破现状，采用新的方法•争取更高的报酬。报酬体现公司对自身的评价。年年承担一样的工作，报酬很难提高。只有主动扩大自己的工作范围，承担更多任务，才可能提高报酬，或者是在同样的工作范围，但不断创新，创造出新的价值•公司必须有利益才能发展，公司发展个人才能更好地发展•你可以选择公司，但你不可以选择上司2.早会的重要性一个快速发展的企业，必然是一个重视经营管理的企业，而基层管理又是其中最基楚、最重要的一部分，只有做好基层管理，一个企业的根基才牢固，同时企业的凝聚力也会更强，这是一个企业快速的必要条件。一般说来，基层管理有五项工作重点，即早会、整理整顿、工作教导、绩效考核、QCC活动，只有把重点工作做好，基层管理才有可能做好，而早会又是基层管理的重要园地，通过早会，一方面可以传播公司的企业文化，改变部属的思想、行为与观念，培养好的习惯。另一方面可以培养主管的风范与气度，带动部门气氛及提供良好的沟通园地。早会的重要性，它对一个人的成长、风范及气质的培养起着不可估量的作用。早会的目的早会可以提供教导的园地，利用早会，可以进行新产品、新方法、新工艺的说明，提高员工的技术水平，同时可以进行品质观念灌输及公司各项政策的宣导。真正做到始于教育、终于教育。早会可以促销，达成共识。早会是传播企业文化的媒介，可以培养好的习惯及行为观念，通过早会可以对工作教养、工作论理及工作习惯加以宣导，不断的促进，不断的改进必然会有所收获，从而提升整个公司员工的素质。通过早会可以实施追踪与管理，可对品质异常进行检讨、分析与矫正，可以对过去工作加以回顾、总结经验、改正缺失。同时通过早会，可以进行生产安排、市场反应、上级指令的传达，从而使员工更清楚地了解整个公司的方针政策，市场运转情况以及自己的工作方向，提升工作效率。早会可以培养基层管理的权威与形象、风范与气质，给管理人员提供良好的锻练环境，带动部门气氛及提供良好的沟通园地。如何做好早会早会是最基层的管理工具，所以必须由最基层的班组长来做，他们最了解基层的情况与动向，只要很好地运用早会这一管理工具，就可以起到事半功倍的成效。早会的频率一般为每周1－2次，每次10分钟左右，时间一旦定下来，就不要改变，最好能定期、定时举行。早会的内容要具体，一般会包括教导、理念及目标的内容，大致分配如下：A.教导50％：包括新产品、新方法之说明；标准化工作；品质异常及个人品质、效率之掌握。B.理念25％：包括工作教养、工作论理、工作习惯。C.目标25％：包括生产安排、工作目标、政令传达、市场反应等。早会的内容一般会因职能部门的不同，时间、场合的不同而不同，但上述的方向要把握住，要善于运用数字，定性与定量配合使用。要有早会报告单，这是早会成败的关键所在，它可以使早会有准备、有步骤地进行从而达到早会所要达到的目的。早会的主持者事先要有所准备，主持早会的音量要大、态度要好。早会气氛要轻松，要懂得鼓励下属。早会时作业员可以反映问题，积极参与。必要时可以有上司指导，协助及列席。结论•早会看似小问题，但如果真正发挥功能，将给管理带来无穷的好处。•第一线的员工迫切地希望被了解，以及尊重他们的角色及定位，使他们有一种家的感觉。3.目视管理•目视管理可理解为：“一看便知”•无论是谁都能判明是好是坏（异常）；•能迅速判断，精度高；•判断结果不会因人而异。目视管理的分类目视管理通常分为五大类①目视管理的物品管理②目视管理的作业管理③目视管理的设备管理④目视管理的品质管理⑤目视管理的安全管理目视管理的物品管理及要点•随身携带•较近的架子、抽屉内•放于储物室、货架中要点1：明确物品的名称及用途方法：分类标识及用颜色区分要点2：决定物品的放置场所，容易判断方法：采用有颜色的区域及标识加以区分要点3；物品的放置方法能保证顺利地进行先入先出方法：轨道方式（一头入，另一头出），斜坡方式（上入，下出）要点4：决定合理的数量，尽量只保管必要的最小数量且要防止断货方法：标识出最大库存线、安全库存线、下单线、明确下单数量目视管理的作业管理之要点要点1：明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致方法：保养用日历、生产管理板、各类看板要点2：作业能按要求的那样正确地实施，及能够清楚地判定是否在正确的实施方法指导书、欠缺品●误用品警报灯要点3：在能早期发现异常方法：安装异常警报灯目视管理的作业管理检查四点①是否按要求的那样正确地实施着②是否按计划在进行着③是否有异常发生④如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来目视管理的设备管理要点要点1：清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位方法：颜色别加油标贴，管道、阀门的颜色别管理要点2：能迅速发现发热异常方法：在马达、泵上使用温度感应标贴或温度感应油漆要点3：是否正常供给、运转清楚明了方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车要点4：在各类盖板的极小化、透明化上下工夫方法：特别是驱动部分，下工夫使得容易“看见”要点5：标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理限界方法：用颜色表示出范围要点6：设备是否按要求的性能、速度在运转方法：揭示出应有周期、速度目视管理的品质管理之要点要点1：防止因“人的失误”导致的品质问题方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品采用颜色区分要点2：设备异常的“显露化”方法：重要部位贴付“品质要点”标贴，明确点检线路，防止点检遗漏要点3：能正确地实施点检方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检目视管理的安全管理要点要点1：注意有高低、突起之处方法：使用油漆或荧光色，刺激视觉要点2：设备的紧急停止按钮设置方法：设置在容易触及的地方，且有醒目标识要点3：注意车间、仓库内的交叉之处方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案要点4：危险物的保管、使用严格按照法律规定实施方法：法律的有关规定醒目的揭示出来目视管理可以分为3个水准①初级水准：有表示，能明白现在的状态②中级水准：谁都能判断良否③高级水准：管理方法（异常处置等）都列明目视管理之用途1.异常及问题的显露将“正常状态”予以标示，一旦离开此状态就意味着异常、问题的发生，则可早发现，早做对策2.让应该管理、控制的项目众知将应该管理、控制的项目让众人皆知，能使全员正确地执行工作3.管理的效率化对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情4.PDCA管理D：实施（DO）C：确认（CHECK）A：报告处置（ACTION）ACTION处理PLAN计划CHECK确认DO实施P：计划（PLAN）a.计划（PLAN）APCDH一个管理循环V推广速度Y=f（T、H、V，、Q）T=时间H=一个管理循环完成后提升的管理高度V=一个管理循环推进速度的快慢Q=随时间推移，持续改善管理的坡度Y=管理水平的提高一个高水平的大的管理活动的每一步内仍包含有PDCA循环APCDAPCDPPPAADDDACCCPDCAH管理活动标准化，巩固成果时间TQ管理水平Y计划作做成的步骤如下(2)把握现状:该项管理活动目前处于什么样的状态,尽可能用简单具体的数字来把握。(3)设定目标:根据把握的现状情况,设定实施该项管理活动的目标。(4)为确保达成设定目标,必须在计划阶段明确推进管理的组织\日程\初步的方法。(5)为了评价该项管理活动,计划阶段应设定管理项目。(6)若该项管理活动需要投资,还必须预算投入的费用,并评价该投资后,所能获得的效益。(1)先要明确实施该项管理活动出于怎样的目的,是否必要实施。投入预算:ACDb、实施（DO）1、对该项管理活动的相关人员实施教育，尤其是与基层一线有关的人员及班组长。2、按计划中的组织将管理活动分担，有时按项目分担，有时按区域分担。3、全员参与改善提案。4、改善提案提出后，经有经验的、有管理权限的人认可后实施。PDc、确认（CHECK）1、确认是否按计划日程实施。2、确认是否能按计划达成预定目标。管理项目的指标确认。3、分析实施阶段中的失败事例，众人“会诊”，纠正错误。4、评价优秀事例，在管理范围内横向展开。PDCAACDd、报告处置（ACTION）1、活动基本结束时，开始着手总结报告及反省。2、报告的内容：P该项管理活动背景简单介绍简单说明目的简明扼要指出改善前的状况实施的主要措施简述管理活动结果改善前相比的效果如何优秀典型事例及活动方法说明将优秀成功经验标准以保持成果管理的两个轮子：维持改善增值管理=维持+改善维持维持维持AAPPCCDD改善=打破现状（上一个台阶）时间（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验方法教导（O）了解部下1、基本情况2、性格3、能力4、优点、弱势5、适才适所与适所适才现场教导技巧方法教导（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（一）学习准备1、使他平心静气2、告诉他将做何种工作3、掌握他对该项工作的了解程度4、创造使之乐园学习的气氛5、使他进入正确的位置方法教导（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（二）工作传授1、将主要的步骤讲给他听、写给他看、做给他看；2、强调要点；3、清楚地、完整地、耐心地指导；4、不要超过他的理解能力。方法教导（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（三）试做1、让他一边试做，一边说出主要步骤；2、帮他改正错误；3、再让他做一次，同时说出要点；4、教到他确实理解位置。方法教导（Ｏ）了解部下（一）学习准备（二）工作传授（三）试做（四）检验（四）检验1、让他开始工作，指定协助他的人；2、经常检查，帮他改正错误；3、鼓励提问，必要时再指导4、逐步减少指导。加强现场工序管理，严谨过程因素控制。