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对标管理培训综合办公室2目录什么是对标管理？对标管理活动基本程序和方法对标管理实施步骤对标管理要规避的弯路对标管理的思考一、什么是对标管理？对标管理的定义标杆瞄准活动的基本构成包括两部分：最佳实践和度量标准。所谓“最佳实践”是指行业中的领先企业，他们在经营与管理中所推行的最有效的措施和方法；所谓“度量标准”则是指能真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系以及与之相适应地可作为标杆用的一套基准数据，如经济技术指标、运营类指标、财务类指标等等。标杆管理也称基准管理。以最强的竞争企业或那些行业中领先的、最有名望的企业作为基准，将本企业的产品、流程、服务和管理等方面的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，创造性的学习和借鉴优秀企业的经验，在此基础上选取最优的改进策略和方法。什么是对标管理4目录什么是对标管理？对标管理活动基本程序和方法对标管理实施步骤对标管理要规避的弯路对标管理的思考5二、对标管理活动基本程序和方法——程序现状分析了解掌握本企业经营管理中需要解决和改进的问题，制定工作措施和步骤，建立绩效度量指标。调查行业中的领先企业和竞争对手的绩效水平，掌握他们的优势所在，选定学习对象。选定标杆调查这些企业的最佳实践，即了解掌握领先企业获得优秀绩效的原因，进而树立目标，综合最好的，努力仿效最佳的并超过他们。设计方案企业推进标杆管理，通常包含以下三个基本程序：基本程序对标方法一——ABC三类定制化学习方案法A类定制学习方案–也称之为“管理全系统对标学习方案”，即以某特定行业的标杆企业为主线对象，全面解析和学习标杆企业在各项管理功能上的实践经验。如三一集团以通用电气集团为全系统学习标杆、万科集团以帕尔迪公司为全系统学习标杆、中粮集团以国际ABCD四大粮商为全系统学习标杆等等。这种学习方式最有利于从行业纵深的角度来全面性地学习标杆企业的最佳实践。B类定制学习方案–也称之为“专项管理对标学习方案”，即以某项特定管理功能为主线，解析和学习各标杆企业在该项管理功能上的实践经验。如通过学习各类企业在人力资源管理上的举措来获得更加丰富的经验借鉴，或者在跨企业的比较和取舍中找到最适合自身组织的管理方法。这种方式最有利于从跨行业和多企业的比较视角来学习和取舍某项管理职能的最佳经验。C类定制学习方案–也称之为“专长管理对标学习方案”，即将各标杆企业的各项管理功能进行交叉组合，选择不同标杆企业具有突出性和专长性特征的管理实践与方法，进行学习借鉴。如通用电气向IBM学战略变革与整合服务；向沃尔玛学全息化供应链管理、向爱默生电气学产业关联并购；向宝洁学产品开发与市场营销；向苹果学工业设计创新与商业模式创新……等等专长主题。这种方式最为灵活机动，有利于掌握不同企业在其专项特长上的实践经验。对标方法7目录什么是对标管理？对标管理活动基本程序和方法对标管理实施步骤对标管理要规避的弯路对标管理的思考81分析现状，找短板2选定标杆，定参照3制定方案，拟措施4组织实施，常督导5改进提升，比新高对本企业在生产、安全、经营、管理、科技创新、人力资源、节能环保、企业文化等项目的实践进行全面系统分析，查找和分析自身存在的短板、差距和背后原因。选择发展历史相似，对标项目上存在差距，又有可比性和科学性的企业为标杆，选出关键对标指标，并确定最优值作为指标参照系，作为对标基础依据。按照确定的对标计划，选择关键指标进行对比，以指标差距为载体，找出存在的问题和不足，制定切实可行的整改路径和措施，设定时间节点、改善技术和管理方式。公司上下要紧紧围绕对标管理全年工作部署，认真贯彻落实集团公司对标管理会议精神，全面推进对标管理工作，定期指导、监督和检查，确保实现公司年终对标工作目标。寻找对标差距，发现差异原因，开展对标管理更为重要的是针对存在的问题实施改进革新方案，用于生产经营管理实际，缩小与标杆单位的差距，不断提升企业管理水平。三、对标管理实施步骤对标管理实施步骤分析现状，找短板——对标系统分析流程对标资料收集对标对象和分析内容选择应用对标分析方法对标分析结论分析现状，找短板——对标系统分析流程对标系统分析流程分析现状，找短板——对标系统分析流程对标资料收集对标对象和分析内容选择应用对标分析方法对标分析结论对标资料收集通过行业协会、统计局、管理刊物等多种渠道收集挖掘、整理同行业、本地区、全球同类或者相关企业的数据资讯总结和整理同行业和先进企业的最佳管理实践对标现状找短板——对标系统分析流程分析现状，找短板——对标系统分析流程对标资料收集对标对象和分析内容选择应用对标分析方法对标分析结论对标对象选择业绩卓越可以模仿业务类似规模类似发展阶段相同发展历程相仿对标现状找短板——对标系统分析流程分析现状，找短板——对标系统分析流程对标资料收集对标对象和分析内容选择应用对标分析方法对标分析结论宏观层面相关管理功能中观层面相关管理功能微观层面生产组织和管理对标现状找短板——对标系统分析流程分析现状，找短板——对标系统分析流程对标资料收集对标对象选择和分析内容应用对标分析方法对标分析结论指标分析法……对标现状找短板——对标系统分析流程指标分析的理论基础是“过程决定结果”，主要分析思路为：通过对指标的分解，找到影响指标达成的各项结果性指标，进而确定各项结果性指标的责任部门及相关职责，并详细分析每项职责在执行过程中存在的问题和经验，最后，按管理体系框架对所有的问题进行整合，明确每项管理功能存在的问题和经验。产品生产成本材料费职工薪酬价格数量薪酬水平人员数量责任部门采购部门相关职责管理问题与经验责任部门车间相关职责管理问题与经验责任部门人力资源相关职责管理问题与经验责任部门车间相关职责管理问题与经验管理功能问题与经验管理职能问题与经验14应用对标分析方法——指标分析方法指标分析法分析现状，找短板——对标系统分析流程对标资料收集对标对象选择和分析内容应用对标分析方法对标分析结论管理上的短板（改进）管理上的优秀经验（继承）对标现状找短板——对标系统分析流程实施步骤二——选定标杆，定参照标杆选定■发展历史相似■对标项目上存在差距■有可比性和科学性■某些企业的优秀职能操作为基准标杆建立对标指标库通过行业协会、统计局和行业研究部等多种渠道收集、挖掘、整理集团内、同行业、相关企业的经济技术指标数据；选出关键对标指标，并确定最优值作为指标参照系，作为对标基础依据。建立最佳管理实践库先进企业最佳管理实践和典型经验的总结、提炼和推广。形成对标指南，做知识管理的推进者。实施步骤二选定标杆定参照对标主体1对标方式2运行机制3标杆分析4制定规划5制定计划6制定改进措施7实施步骤三——制定方案，拟措施实施步骤三——制定方案拟措施1公司整体2职能管理部门3各分公司4生产车间和生产班组5各岗位制定方案，拟措施——对标主体全方位立体对标：制定方案拟措施——对标主体“对标”的方式完善和补充历史对标•与历史数据进行对比，可以发现当前值与历史数据之间的差距，对于提高的指标可以进行经验总结，对于降低的指标可以及时发现问题并分析问题内部对标•对标对象是组织内部其他单位或部门，通过展开内部对标管理，促进内部的沟通与交流，培养相互学习借鉴的氛围竞争性对标•对标对象是行业内部直接竞争对手，其信息资料具有高度相关性和可比性，对企业的策略分析及市场定位有很大帮助非竞争性对标•对标对象是同行业非直接竞争对手，即那些由于地理位置不同等原因虽处同行业但不存在直接竞争关系的企业功能性对标•对标对象是不同行业但拥有相同或相似功能、流程的企业，可以跳出行业的框框约束，开阔视野，掌握最新经营方式，成为强中之强通用性对标•对标对象是不同行业具有不同功能、流程的组织。其理论基础是：即使完全不同的行业、功能、流程也会存在相同或相似的核心思想和共通之处19制定方案，拟措施——对标方式制定方案拟措施——对标方式最后，依据“对标”的闭环运行机制，开发“对标”实施流程的相关模板，并对每一环节的操作方法进行详细说明。标杆寻找测量分析目标确定标杆学习实施改进标杆赶超标杆再找对标管理运行机制对标指标历史对标内部对标竞争性对标非竞争性对标功能性对标通用性对标产品成本√√√ΧΧΧ对标指标历史对标内部对标竞争性对标非竞争性对标功能性对标通用性对标产品成本343230ΧΧΧ标杆企业优秀做法总结对标指标：产品成本对标目标：新兴公司公司现状：34新兴现状：30差距：4标杆学习方式：现场调研(√)双向研讨会()资料收集()新兴公司在控制成本方面的优秀做法：1、2、3、总结人：总结时间：公司改进措施及实施效果对标指标：产品成本对标目标：新兴公司公司现状：34新兴公司现状：30差距：4新兴公司在产品成本方面的改进措施：1、2、措施制定人：制定时间：措施实施起止时间：改进措施实施后效果分析：20制定方案，拟措施——对标机制制定方案拟措施——运行机制管理框架核心问题微观直接活动职能生产组织、节能降耗、工艺质量、安全管理的不足，直接影响了公司核心工作目标的达成间接活动职能采购、物流、设备、能源、现场管理的缺陷，使公司直接活动的正常开展缺乏有效保障支持活动职能人力资源、财务、信息化、后勤管理的缺陷，使公司各项活动的正常开展缺乏有力支持中观流程管理流程管理的弱化和职责分工的不完善，导致各职能之间高效协作的制度依据不足职责分工宏观战略目标体系战略目标及管理的缺失，使公司整体前进的方向不够清晰，放慢了整体提升的速度管理平台组织体系形式及运行机制的不完善，使各项管理职能缺乏高效开展的基础员工队伍员工队伍的结构失衡和素质偏低，导致公司整体提升的源动力不足企业文化企业文化的不完善，导致公司的整体管理水平难以实现质的升华通过标杆分析方法，发现微观、中观、宏观层面的管理问题21制定方案，拟措施——标杆分析制定方案拟措施——标杆分析以解决现存的管理问题为切入点，以实现管理改进目标为导向，提出管理改进规划一、确定管理问题解决顺序1、对管理体系中现存的问题进行分析，明确各项问题解决的先后顺序，总体原则如下：分别找出急迫性和重要性相对较强的管理问题；对于所有管理问题，依据重要性和紧迫性进行分类，进而确定各项问题的解决先后顺序。二、制定管理改进方案1、依据近期、中期、长期分别要解决的管理问题的特点，及实现管理改进各阶段目标的要求，提出管理改进规划的原则、目标、开展思路及策略；2、针对各阶段每项改进任务，提出相对具体的问题改进思路、方法及目标。三、设计评价依据1、对实施管理改进方案后，针对公司的业绩水平是否得到了有效提升，设计相关的评价依据，主要包括以下两方面：业绩评价内容；业绩评价标准。22制定方案，拟措施——制定规划制定方案拟措施——制定规划年度管理改进工作计划序号改进内容改进目标改进关键点起止时间责任部门辅助部门预期效果填表人：填表时间：编制计划，提高管理改进工作的可操作性和规范性《管理改进年度工作计划》模板23制定方案，拟措施——制定计划制定方案拟措施——制定计划针对每项管理改进任务，分别制定详细的实施改进措施内容关键点解决问题改进活动目标近期实施内容中期实施内容长期实施内容主要预期效果管理平台组织管理体系1、管理幅度不均衡2、部门定位不明确依据战略发展的要求和组织管理理论，进行组织体系优化建立形式合理、运行机制顺畅的组织体系1、依据公司战略发展的需要，明确提出各部门及车间的定位和角色；2、依据部门的功能定位，以公司整体任务为起点，对各部门的职责进行全面梳理和细化，确保公司任务得到落实，同时，避免职责交叉和职责空白情况的发生；3、以部门整体任务为起点，对部门内各岗位的责、权、力进行系统的梳理，一方面优化岗位设置方案，另一方面完善岗位说明书；4、在人员安排允许的情况下，通过管理幅度设计的相关方法(如变量测定法)，对公司现存的管理幅度上的缺陷进行改进。1、运行改进后的组织体系，主要内容包括：（1）各部门履行经过梳理及细化的部门职责；（2）部门内部各岗位履行经过完善的岗位职责；2、执行修订后的管理标准；3、针对组织体系运行及管理标准执行过程中存在的问题，对部门职责及岗位职