杨毅刚高新技术企业集成产品开发(IPD)管理

高新技术企业集成产品开发（IPD）管理杨毅刚1.面对国际上工程教育认证的广泛兴起，国际上各国的知名大学相继加入《华盛顿条约》组织，制定高等学校工程教育认证标准，着力提高高校学生的工程设计、实践能力，中国也开始工程教育认证工作。2.面对国内高等教育的改革要求，以加快实现卓越工程师培养计划。3.面对国内高等学校普遍存在重学术水平轻工程教育的情况。4.面对如何提高校高理工科学生的职业胜任能力，开设本课程。5.北京邮电大学是国内所有高校中第一个开设《集成产品开发（IPD）管理》课程的高校。本课程开设背景课程教学目的本门课程的授课对象是工科学校高年级本科生及低年级的硕士研究生，因高年级本科生及低年级的硕士研究生即将走向工作岗位、进入项目研发课题，但现在本科生、研究生原来所接受的技术创新的训练主要都是技术知识及动手能力方面，但在职业胜任能力方面的培养、训练还不够，特别是在产品开发模式的方法论上没有进行系统的培养，以至于现在学生所了解的技术创新、产品开发方法与高新技术企业的要求是大相径庭的，导致学生进入到企业进行产品开发时无从下手，研究生进入课题后所开发的成果难以产业化。要解决这种职业胜任能力方面的现存问题，就必须要依托国际上现代的产品开发模式对学生进行系统的技术创新能力的训练、培养。集成产品开发（IPD）模式目前国际上被广泛接受的一种先进的产品开发模式，近十年才引入我国，已在我国的大型高新技术企业的产品开发中发挥了巨大的作用。教学内容本课程主要讲授一种被国外高新技术企业所广泛采用的新产品开发模式一一集成产品开发模式。集成产品开发模式是针对传统产品开发模式的多种弊端而探索、总结出来的一种新型的产品开发模式，集成产品开发模式有效地解决了传统产品开发模式中的各种弊端，是一种科学性的、系统性的产品开发模式、流程。采用集成产品开发模式后，能使高新技术企业新产品的开发周期大为缩短、新产品的开发成本大幅减少、新产品的开发失败率大幅降低、新产品的投资回报率大幅提升。希望通过本书的介绍使中国的高新技术企业能掌握集成产品开发模式的精髓，能有效提升我国高新技术企业的新产品开发效率。考核方式总评成绩＝平时成绩（40%）＋期末考试成绩（60%）平时成绩：考勤+课堂作业考试方式：笔试使用教材《高新技术企业集成产品开发（IPD）管理》作者：杨毅刚出版社：人民邮电出版社前言一、传统产品开发模式的共性问题1.产品开发周期长2.产品开发成本高3.新产品的技术缺陷多4.新产品难以被市场所接受这些共性问题是传统产品开发模式带来的弊端，其严重影响到高新技术企业的成长。前言二、什么是集成产品开发模式IPD——集成产品开发模式（IntegratedProductDevelopment，IPD）是一种全新的产品开发模式三、集成产品开发模式IPD的诞生——20世纪90年代初，IBM公司探索、研究、总结出的一种新型产品开发模式。前言四、集成产品开发模式已成为国外高新技术企业的通行产品开发模式——20世纪90年代末，集成产品开发模式被国外的高新技术企业所广泛接受。五、集成产品开发模式进入中国——20世纪90年代末，IBM公司把集成产品开发模式引入中国，在深圳某企业开始实施。前言五、集成产品开发模式进入中国（续）——1999年至2000年，我集团与国外的跨国通信企业共建了两个联合研发中心，都采用IPD模式——2000年，我直接参与了国内另外两个企业IPD模式的建立与管理前言六、集成产品开发模式带来的好处1.新产品开发周期可缩短30%—50%2.新产品开发成本可降低30%以上3.新产品的开发失败率可降低30%—50%4.新产品的不稳定性降低30%—50%5.新产品的质量可提高30%—50%前言七、集成产品开发模式在中国的运用现状1.只有不到20%的高新技术企业采用了IPD2.中国的高校几乎都不开IPD课程3.机械照搬，不知其机理4.对传统传统产品模式的颠覆没有思想准备前言八、集成产品开发模式是一种先进的开发管理模式——要广泛普及IPD的基本原理——要从原理上掌握IPD的精髓——要融合中、西方的管理文化高新技术企业集成产品开发（IPD）管理第一篇传统产品开发模式面临的挑战第一章概述第二章高新技术企业传统的产品开发模式第一章概述第一节IPD模式与传统产品开发模式的本质差别1.在产品开发组织构架上的差别2.在产品开发业务流程上的差别3.在产品开发核心理念上的差别4.在产品开发方式上的差别IPD模式是“市场”、“技术”双驱动，传统产品开发模式是“技术”驱动。第一章概述第二节集成产品开发模式的基本概念1.新产品开发是一项投资决策2.新产品开发是基于市场的开发3.新产品开发是跨部门的开发协调4.新产品开发采用异步开发模式5.新产品开发强调技术的重用性6.新产品开发采用结构化的流程第一章概述第三节本书的适合对象一、企业的各级管理人员二、企业的各业务执行部门的员工如：研发部、中试部、生产部、销售部、市场部、服务部、财务部、采购部等部门的员工三、对高校的学生进行工程教育第一章概述第四节本书的结构和内容——本书共由五篇所组成——本书共有十三章概述→高新技术企业传统产品开发模式→集成产品开发模式的组织架构→集成产品开发模式的业务流程及管道管理→IPMT对商业机会和商业模式的决策管理→IPMT的市场管理与产品规划→PDT的产品概念与计划管理→PDT技术重用及异步模式的管理→PDT的产品开发管理→PDT产品开发的测试与验证管理→PDT的产品发布与生命周期管理→PDT的产品线独立核算→PDT的知识产权管理高新技术企业集成产品开发（IPD）管理第一篇传统产品开发模式面临的挑战第一章概述第二章高新技术企业传统的产品开发模式第二章高新技术企业传统的产品开发模式第一节传统产品开发模式的组织构架及部门职责一、高新技术企业传统的组织构架图2—1高新技术企业传统的组织构架图……总经理运营副总研发副总生产副总市场副总综合办公室人力资源部财务部战略部质量部研发部中试部生产部销售部安装部服务部职能管理部门业务执行部门…第二章高新技术企业传统的产品开发模式一、高新技术企业传统的组织构架（续）图2-2传统模式下各业务执行部门与各产品的关系研发部中试部生产部销售部产品1研发产品2研发产品3研发……产品n研发产品1中试产品2中试产品3中试……产品n中试产品1生产产品2生产产品3生产……产品n生产……产品1销售产品2销售产品3销售……产品n销售第二章高新技术企业传统的产品开发模式二、业务执行部门的职责1.研发部门的职责研发部总体设计硬件设计软件设计开发测试项目管理图2-3研发部功能结构技术预研第二章高新技术企业传统的产品开发模式二、业务执行部门的职责（续）2.中试部的职责（1）对产品技术类指标验证（2）对产品的“四性”验证——可生产性、可安装性、可维护性、可靠性（3）小、中批量产品的试生产（4）生产过程中的技术支撑第二章高新技术企业传统的产品开发模式二、业务执行部门的职责（续）3.生产部的职责4.销售部的职责5.工程安装部的职责6.售后服务部的职责第二章高新技术企业传统的产品开发模式三、业务执行部门间的正常业务衔接及运转图2-4（部分）传统产品开发业务衔接图第二章高新技术企业传统的产品开发模式第二节传统的产品开发、立项决策流程1.研发部是新产品立项的策划者和决策者2.以技术驱动为核心，以所采用技术的先进性、技术指标的突破性、填补技术空白的水平高低作为产品成功的标志3.研发部的技术方案为新产品定义的核心4.新产品立项、决策评审为技术性评审第二章高新技术企业传统的产品开发模式第三节传统产品开发模式的弊端一、面向部门而不是面向产品线的组织壁垒1.各业务执行部门的职责严格区分2.“铁路警察，各管一段”3.各部门的考核内容各不相同4.对部门负责，而不是对产品、对客户负责5.形成面向部门的组织壁垒第二章高新技术企业传统的产品开发模式二、“反复”的业务运行过程导致新产品开发时间的失控第二章高新技术企业传统的产品开发模式二、“反复”的业务运行过程导致新产品开发时间的失控（续）1.业务在各部门的运行中“反复”式的“返工”2.需要提高业务协调的管理层面3.“内耗”成为工作常态第二章高新技术企业传统的产品开发模式三、以技术驱动为主所产生的弊端——追求技术的先进性，不追求客户需求的满足四、产品开发脱离市场造成的研发损失——产品定义与市场的脱节——研发过程中不断的设计更改第二章高新技术企业传统的产品开发模式五、混淆技术预研与产品开发的界线带来的损失——尚未掌握的技术原理一旦纳入到产品开发之中，导致项目开发周期、经费不可控——可能会导致严重的产品质量损失第二章高新技术企业传统的产品开发模式六、传统的产品开发模式不利于产品的独立核算1.不利于产品的独立核算图2-2传统模式下各业务执行部门与各产品的关系研发部中试部生产部销售部产品1研发产品2研发产品3研发……产品n研发产品1中试产品2中试产品3中试……产品n中试产品1生产产品2生产产品3生产……产品n生产……产品1销售产品2销售产品3销售……产品n销售第二章高新技术企业传统的产品开发模式1.不利于产品的独立核算——各业务执行部门都为成本中心——产品的成本先归集到各成本中心，再分配到各产品中2.难以进行产品的全成本预算——期间费用以会计年度为周期来核算成本、费用——难以按产品的生命周期核算成本第二章高新技术企业传统的产品开发模式第四节传统产品开发模式严重阻碍企业的发展——组织架构、业务流程所形成的体制、机制问题：1.市场反映速度慢2.产品的开发周期长3.产品稳定性差4.产品开发成本高5.产品开发失败率高6.企业盈利能力差