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范文范例指导参考学习资料整理职位评估（IPE系统）指导手册范文范例指导参考学习资料整理为何要进行职位评估？随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估.职位评估的意义：职位评估（JobEvaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（JobDescription）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企范文范例指导参考学习资料整理业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系（如HAY系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。而薪酬调查解决的是薪酬的外部公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。3、员工确定职业发展和晋升路径的参照系员工的企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。职位评估常见方法：职位评估最常用的方法有两种：排序法（rankingmethod）和因素评分法（pointmethod）。排序法范文范例指导参考学习资料整理排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队的排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简便，容易实行，耗用的时间和资源较少，但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力。并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。因素评分法目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，由于它的操作比较复杂，主要步骤归纳如下：1、首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。2、其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素(compensablefactors),比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。3、对每个付酬因素赋予同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等范文范例指导参考学习资料整理级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。4、根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每25分相差一级），得出每一职位的具体等级。因素评分法最大的优点体现在它的公平性和准确性。当然，它的缺点也很明显，就是实施复杂，周期长，所耗用的时间、费用非常大。在美国，有60%-70%的公司采用此法。选择IPE职位评估系统的推行意义：1、IPE职位评估系统是在世界最著名的人力资源顾问公司美世兼并CRG后在CRG职位评估系统上推出的。在国外，得到大量的采用和推广，被国内诸多大型企业和知名企业成功应用，结合了中国国情和许多国内长期从事职位评估工作专家的经验基础，进行了第三次修订，具有极高的权威性，易为员工理解和接受。2、IPE评价要素先进，符合**的企业特征和发展要求。3、IPE含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素，便于企业以后的职位管理和集团化发展。进行职位评估的要求：在实施职位评估的过程中，要采取成立一个职位评估委员会方式，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。要保持科学准确的职位评估结果，在评价标准上必须做到一致性，即不管评范文范例指导参考学习资料整理价的对象是谁，参与评价的人是谁，都不能有意“偏向”；一切按标准行事，而不是先有结果，再找证据；同时，评估委员会要对职位的工作内容比较内行。美世IPE（InternationalPositionEvaluation）职位评估系统介绍美世咨询是三大人力资源咨询机构之一，国际职位评估（IPE）系统是其推出的具有国际权威并不断更新的职位评估方法，在长期企业实践及许多从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。美世咨询不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。本次评估使用的是IPE系统的第三版。IPE系统是一个建立在“四因素”的基础上的打分系统。这四个因素（影响、沟通、创新、知识）覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文字介绍，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只须为每一个方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。在本手册的附有职位评估表和总结表各一份。评估表可在按一个一个因素评估不同职位时使用，可以根据总分进行比较。对本次未能评估或新增职位，可由人力资源部组织，委员会评估，同时员工可利用本手册自评，自我衡量。IPE五因素（第五因素为可选项）影响贡献组织因素1：影响因素1：影响因素2：沟通架构沟通因素3：创新创新复杂性因素1：影响范文范例指导参考学习资料整理因素1、影响（1）组织规模每一国家均有她自己的表，请参阅有关的机构规模表。组织类型为了确定组织规模的级别，要：1、确定本身属于以下那一类型组织2、用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已有调整的销售额或资产，选择级别4、人员表，根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外范文范例指导参考学习资料整理提供）。如需取整，应向经济表中取得比重倾斜。注意：如组织动作少于3年，请用第三年预算的营业额组织类型倍数倍数基于销售额或费用收入制造和销售20商业服务20投资银行20组装和销售8保险8销售5零售5贸易4基于成本/预算制造业20研究和开发20范文范例指导参考学习资料整理政府服务20基于资产零售或商业银行1地产、物业1（经济表和人员表）组织规模核对表中国（人民币000，000）程度表A销售/生产（高附加值的）销售额表B销售/特殊服务/装配加工（中附加值）销售额表C销售或贸易（低附加值的）销售额表D资产管理公司（低附加值的）总资产表E保险公司保费收入表F组织员工总数121818364545907272143358358717454590101025范文范例指导参考学习资料整理3456789101112131415161736727214314328728757357311471147200620063511351161456145107531075318818188182822728227423404234063510635109526695266142898901791793583587177171433143328662866501650168778877815362153622688326883470454704570567705671058511058511587761587762381642381643572461432872875735731147114722932293458645868026802614045140452457824578430124301275272752721129071129071693611693612540412540413810623810625715937171433143328662866573357331136511365229302293040128401287022470224112892112892215061215061376358376358564536564536846805846805127020712802071905310190531028579659017917935835871771714331433286628665016501687788778153621536226883268834704547045705677056710585110585115877625505010010020020040040080080014001400250025004000400070007000120001200018000180002700027000400004000060000范文范例指导参考学习资料整理181920142898214347214347321521321521357246535869535869803803803803571593857390857390128608412860842857965428694842869486430422643042215877623816423816435724635724653586953586980380380380360000100000100000150000150000225000225000因素1、影响（2）此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。贡献12345影响有限难于辨别对完成具体结果部分容易辨别的贡献，对结直接指引行动路线，导致结重要在第一线或根本的，权首要对于主要结果的取得起范文范例指导参考学习资料整理职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围的贡献果的取得通常有间接影响果的取得威性的显著贡献着决定性权威作用1交付性根据特定的标准和说明交付在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽泛的工作框架或标准，完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响根据特殊的操作目标，完成自己的工作并对工作范围产生直接影响完成自己的工作，并对于操作目标和工作范围有重要影响在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响2操作性在操作目标和服务标准范围内工作为达成目标、产出结果而工作，并以短期、操作性为主设定每天的目标，对工作范围有一些较长期的影响设定目标和产出结果，并对工作范围有直接