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绩效考核(performancemanagement)教学互动环节请每组派一位同学报告本单位绩效考核情况，并进行评述。海尔OEC管理海尔管理之剑：OEC管理三部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制即“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理，本质是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。甲骨文考绩:强调个体独立性甲骨文的盈利率是IBM的4倍，甲骨文的市值是600亿美元，IBM的市值是1500亿美元。但甲骨文的员工只有4万，IBM的员工有32万，因此，甲骨文具有很强的组织活力和获利能力。甲骨文1977年，美国硅谷。因看到IBM数据库的缺陷决定成立此公司。创始人埃里森性格坚毅，信仰是“人生的最大快乐是击败敌人”，因此甲骨文的企业文化表现出强烈的控制力和进攻性。“我们赢了并不是胜利，要别人都败了才是胜利”甲骨文考绩:强调个体独立性甲骨文有一个促使员工成熟的措施——独立项目制，让指定的员工去负责一个跨部门的项目，锻炼其领导能力和执行能力。这种野生放养型的工作模式，导致了甲骨文员工的独立执行能力特别强。甲骨文的员工就像狼一样，员工虽然很少，但效率很高。日本京瓷:精确到小时考核京瓷公司1959年成立，世界500强排名451位，控股子公司日本KDDI综合电信公司，2003年营业收入251亿美元，利润103亿美元，排名190位。一个共同的创始人：稻盛和夫“成功的企业靠的是非凡的管理”“变形虫”管理法：在生产过程中将整个组织按照产品类别划分为比较小的组织形态，每个组织都按一个小企业的方式去经营。这种方式被叫做“阿米巴”也叫“变形虫”管理方式。日本京瓷:精确到小时考核阿米巴在拉丁语中是单个原生体。企业的阿米巴指工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，如以两个人或五个人或者一个班为小组，作为最小单位进行核算，自负盈亏。按照阿米巴管理方式，要计算出每道工序时间内所产生的价值和消耗的费用，评估盈亏。如果每个最小单位都能盈利，公司肯定能盈利。日本京瓷:精确到小时考核应用阿米巴的原则：（1）工序最单纯：把一个工作分解成一个最单纯的工序，形成一个阿米巴；（2）人数最少：相对于一个工作量，以最少的必要人数来组成；（3）大小、组合可以随时变化阿米巴不仅是一种高效的生产方式，也是员工自我管理的方法。日本京瓷:精确到小时考核阿米巴要求每个员工不仅要知道每天应该生产几件产品，还要知道自己生产的产品相当于多少销售额，能够给公司带来多少利益，增加成就感。精确到小时的业绩考核：精确计算出每个人对公司的贡献。单位小时核算制：从销售额中减去人工费以外的所有费用，剩下的就是所谓的附加价值。附加价值用包括加班在内的所有员工的劳动时间来除，就可以知道每小时产生了多少附加价值，在通过和自己的工资比较，就可以计算出自己的劳动贡献。日本京瓷:精确到小时考核许多大型企业在发展过程中，将销售额和市场份额作为工作重点，但由于企业过于庞大，处于管理最末端的员工连自己部门到底有多少销售额、获得多少利润都不知道，自己贡献了多大利润也不知道。在普通员工看来，公司业绩和他们遥不可及，不必关心。公司只能统计出某部门的销售量和利润或人均利润，而无法确切知道每个人的贡献率。日本京瓷:精确到小时考核在业绩考评中，无法真正将个人和企业的生命——利润挂起钩来。采用阿米巴进行管理，使最基层的员工都能把握自己的经营目标，并为提高业绩而付出努力。公司也有了明确、客观的标准对员工表现进行考核。即时即用购买原则：“需要的东西在需要的时候购进需要的量”平安保险平安保险的KPI管理模式将绩效管理置于核心地位。KPI：关键绩效指标KPI深入到平安经营管理的各个方面公司高层讨论问题、制定决策少不了KPI；总公司、专业公司及各分支机构的月度经营检讨会专门围绕KPI来展开话题通过对KPI的监测、分析，把形成KPI各种状态的责任与有关人员的考核奖惩紧密挂钩，建立起突出保险业务总收入、人均保费、百元保费利润率、业务费用率、资金运用收益率的量化考核体系。美国上市公司PM效果调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率4.4%10.2%资产回报率4.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率1.1%2.2%员工人均销售额$126,100$169,900在一个战略制胜的年代，让自己的公司有正确的公司战略，为公司的分部制定正确的竞争战略，当然是无比重要的。而你如果打算让一个分部或一家公司改变战略，你最好是改变它的考核制度。——罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种“完美无缺”的绩效评估方法，似乎这样的方法是万应灵药，它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽症。不幸的是这样的方法并不存在。······总而言之，工作绩效考核过程是一个同事包含有人和数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。——美国人力资源专家韦恩·卡肖由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。在不少企业里，管理者常常不愿意实施绩效评估，原因在于需要大量时间来制定绩效标准。事实上，只要您的绩效评估系统是有效的，运行一段时间之后，就会发现绩效评估可以使管理工作变得简单而高效。在英特尔公司，我们估计一位主管可能将8小时中的5个小时用于做每个雇员的评价······如果这种昂贵的工作能够改进一个雇员的工作绩效，哪怕是一年中的一小段时间的绩效，这难道不是很值得主管者进行的一种时间支出吗？——英特尔公司总裁安迪·格罗夫一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制：资本、技术和人力资源。资本获得的收益可以通过会计制度来评测，如利润、成本，预计资产负债表和预算由技术获得的收益可以通过相似的控制系统，如比较投入与产出、生产时间、设备效率和有效性组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，但它却是生产力三要素中最核心的因素。人力资源的贡献，只能通过一段时期内员工的工作结果（产出）与员工的工作行为来评价。韦尔奇的告别演说如果我们不能够发现挑战和发展这个世界最优秀的人才，那么我们注定一事无成。而这是通用电气最终的、最真实的核心要素。我们的技术、我们的生意、我们的伸展度、我们的资源都不足以让我们成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才——他们总是发展自我，希望做得更好。而之所以能做到这一点是因为我们有严格的评估系统和在公司对人的坦诚。韦尔奇的告别演说在我们任何一个评估系统和奖励系统中，我们把我们的人群分为三个类别：最上端（Top)的20%，中端（Middle)的70%和下端(Bottom)的10%。GE的领袖们明白不断地鼓励、启发和奖励上端20%的必要性，并且不断地确认中端的70%保持提高和向上的热情。但是，他们也会用非常人道的方式，督促下端的10%改变方向，他们每年都是这样做的。这就是真正精英们创造和企业因此繁荣的原因。什么是绩效？绩效首先是结果，但当某些因素对结果有明显而直接的影响时，这些因素也等同于绩效管理者要管的就是影响绩效的因素。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，就是关注和考核的因素。对个体而言，绩效常指工作成绩、工作能力、工作态度。绩效的多因素性激励M机会O环境E绩效P技能S激励M机会O环境E绩效P（主观性）内因（客观性）外因{P=F（S,O,M,E）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的函数}组织、工作与个人因素：一将无能，累死千军先天才能•才能•兴趣•个性•生理努力程度•受到激励•职业道德•工作设计•出勤获得支持•培训•装备•已经预期•合作伙伴个人业绩绩效管理系统构成职务说明定义绩效考评绩效反馈绩效培训开发企业文化企业战略企业HR政策绩效管理系统模型成功的绩效考核7要素与公司战略紧密联系；高层管理者的全力支持；全体员工的主动参与；结果与行为相结合的评价指标；考核方法的多样性与客观性；与薪酬调整相结合；有效的沟通与培训。绩效考核类别按考核时间：定期考核、不定期考核按考核对象：一般员工考核、中层管理者考核、工程技术人员考核等。按考核目的：晋升考核、加薪考核、职称评定考核。按考核主体：上级对下属考核、自我考核、同级评议、下级对上级考核等。按绩效考核的内容：面向素质技能的考核：着眼于“这个人怎么样”。KSAOs。忽视了工作的最终结果考评，较难操作，但在对管理人员的考评中常用。绩效考核类别面向工作结果的考核:“干出了什么”。产出、结果考核，不关心行为和过程，适合于蓝领操作、推销员等。不能提供有助于员工提高绩效的明确信息，易导致短期行为，对长期发展不利。面向行动表现的考核：“干了什么”，“如何干的”。着眼于员工在工作中的行为表现，重在工作过程。较适合于那些绩效难以量化考评或需要以某种规范行为来完成工作任务的员工，如售货员、服务员、文秘人员、管理人员、技术人员等。这种考评的难度在于开发出所有与工作行为相关的标准。实际考绩：3合一，有效组合+适合的考评方法绩效考核内容工作成绩：工作业绩是考核的重点和核心。考核工作结果的指标可从工作数量、工作质量、工作速度、工作准确性等方面进行衡量。所解决的问题是，工作完成得怎么样。工作能力：一个人顺利完成某次活动所必备的，并影响活动效率的、稳定的个性特征，即有关的知识、经验与技能。能力与业绩有显著的差异。能力是内在的，业绩是外在的。与能力测评不同，考核能力，是考核员工在工作中发挥出来的能力。根据标准或要求，确定其能力发挥得如何。绩效考核内容工作态度：工作态度对工作业绩影响很大，是在完成工作时所表现出来的心理倾向性。如果工作态度不好，工作业绩也可能低。所谓态度（attitudes）,是关于物体、人和事件的评价性陈述，无论喜欢与否。它反映了一个人对于某件事情的感受。一般来说，态度包括认知、情感和行为倾向三个要素。绩效考核内容体系绩效考核工作考核潜能开发业绩考核能力考核态度考核能力倾向性开发性格适应性开发伯曼（Borman）绩效模型伯曼认为，组织内员工的绩效有两种：任务绩效（Taskperformance):与员工的工作职责、工作任务直接相联系，是活动的直接结果。任务绩效更多的应从工作的数量、质量、成本、时效等加以衡量，涉及的评价标准主要有利润、产量、收入、市场占有率、成本、准确性、投诉率等。周边绩效（Contextualperformance)：又叫背景绩效，大多与绩效的组织特征有关，主要包括人际促进和工作投入。更多的涉及组织责任感、工作主动性、首创精神、坚持性、合作性、发展性等。主基二元考核法基本思想：将绩效考核设计成两部分：第一部分是“主要绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得越好，绩效分越高。第二部分是“基础绩效（周边绩效）”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在范围之外，就要加分减分。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。主基二元考核法主要绩效指标优秀线基本要求线基础绩效指标奖赏不奖不惩惩罚随着企业管理成熟的提高，企业的绩效文化也会逐步形成时间企业管理成熟度企业内部形成“绩效文化”系统的绩效评估有效的内部绩效报告系统绩效管理零星的绩效评估工作“软”：定性的指标“公”：企业的战略“硬”：定量的指标“私”：个人的发展软硬兼施公私兼顾绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”一项对全美3500家公司的调查表明，有高达30～50%的员工认为企业绩效评价体系不完善甚至无效。中国IT企业实施绩效管理的3种情况几乎没有作用效果不能维持改进不能持续绩效管理的现状绩效管理的两大难题Meas