案例分析—丰田公司分析

丰田汽车公司案例分析Toyotagroupmacroenvironmentanalysis主讲：朱梦阳PPT制作：邹清资料整理：胡晶晶、王安慧视频搜集：陶云Contents2.Strategy1.Introduction3.ChallengesForward4.Conclusion丰田公司历史以及由来TheToyotamotorcompanyhistoryandorigin1.Introduction•TOYOTA标志的含义(1989年10月设定)此标志发表于1989年10月，•TOYOTA创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的•构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心•相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田(TOYOTA)的第一•个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技术在世界范围内拓展•延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。丰田公司简介及其发展历程丰田公司的发展历程丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男（2009.6.23）。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。LivinglifeProductionsSpiritProductionsLamborghiniMiurawasthefirstproductionsportscarwithamid-enginelayout1924丰田佐吉发明在不停止机器的状态下可自动换梭的1930丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机1933在丰田自动织机制作所内设立汽车部1936丰田1937丰田汽车工业公司诞生（资本金1938举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产1957首次向美国出口丰田轿车1966COROLLA1967开始与大发工业公司进行业务合作1972日本国内累计汽车产量达到1982丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司1999在纽约和伦敦证券市场分别上市2008日本国内累计汽车产量达到2009丰田混合动力车型累计销售超过LivinglifeProductionsSpiritProductionsItisratherspecialatthattimeputtingtheengineinthemiddleofthecarWhenmiuraputonhernewclothwhichdesignedbyGanidi,theworldshocked.Intheseyears,peoplethinkthathersexyformerfaceisperfectlyclassical.丰田的经营业绩及市场地位丰田在30年代和40年代发展相对缓慢，70年代后丰田飞速发展，丰田的发展进入了黄金期。2003年丰田公司以678万辆的销量超过福特公司672万辆的销量,跃居全球第二位丰田汽车2005年到2009年全球业绩表现年度销量（万辆）同比(%)销售额同比(%)营业利润（亿日元）同比(%)在华销量（万辆）同比(%)2005年797.47.6210,36913.418,78312.32006852.46.9239,48013.822,38619.230.82007891.34.6262,8929.822,7031.449.9622008897.20.6275,2964.719,610-1458.5172009781.3-1370.921Contents2.Strategy1.Introduction3.ChallengesForward4.Conclusion2.Strategy2.丰田的供应链管理1.TPS生产战略3.国际化与本国化战略4.Conclusion（一）TPS生产战略•1.TPS生产战略简介。丰田汽车集团缔造的丰田生产方式（TPS，ToyotaProductionSystem）可以说是世界制造史上的一大奇迹。以丰田生产方式和经营管理方法为标志的日本制造业在“生产方式”、“组织能力”、“管理方法”上的领先，改变了21世纪全球制造业的存在形式和秩序。该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种浪费现象，进而降低成本。是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的新型生产方式。•2三大分析角度。以下将从JIT准时生产、“零库存”与“零时间”、“倒流程”生产三个角度解析TPS丰田生产模式。A、“JIT”准时生产•丰田公司主要通过以下三个途径来实现其“准时化”生产管理：•（1）彻底合理化：丰田素以“小气”闻名。它信奉“毛巾干了还要挤”，而这恰恰体现了丰田彻底合理化的精神。丰田尽力消除两种浪费：一种是生产现场的浪费，另一种是生产过剩的浪费。•（2）“三及时”：所谓“三及时”，就是“将需要的零件，在需要的时刻，按需要的数量提供给每一道工序，保证要什么及时给什么，需要时及时送到，要多少及时给多少”。•（3）看板管理：运用看板组织生产和管理，就是按照“看板”控制生产系统中物料流的大小和速度，来实现成本的降低和后工程部门的供给保证。B、“零库存”与“零时间”•丰田公司通过准时化生产以及看板管理，最终实现了前人所不敢企及的“零库存”和“零时间”。而“零库存”和“零时间”的实现也就从源头上避免了生产过程中的不必要的浪费，从而节约了生产成本C、拉动式的“倒流程”生产•(1)，从宏观的生产计划安排上，“倒流程”生产管理正是以顾客为导向的体现，有效避免了产品库存成本。•(2)从具体的生产操作层面来看，各个零部件制造顺序以从它的前工序领取所必需的零件或者材料，按顺序向前溯流运行。就没有必要同时向所有的工序下达生产计划小结：r由以上分析可见，丰田生产方式是一种主要着眼于消除浪费、降低成本的生产方式，通过准时生产、零库存管理和拉动式的计划安排，最大化、全方位的控制不必要的浪费（途径对比如下图所示）。第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在）：1、过多的人员2过剩的库存3过剩的设备多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出产品成本降低劳务费降低间接制造费降低以作业的再分配减少人员消除第三层、第四层的浪费等待时间显在化消除制造过剩浪费用能销售的速度来制造第二层次的浪费（最大的浪费）制造过浪费（工作进展过度）第三层次的浪费（过剩库存的浪费）第四层的浪费；1、多余的仓库2、多余的搬运工3、多余的搬运设备4、多余的库存管理、质量维护人员5、使用多余的计算机设备折旧费和间接劳务费等的增加产品成本的增加利息支出（机会成本）增加好途径坏途径丰田模式一般模式图4：消除浪费降低成本的过程（二）丰田的供应链管理•1.精益供应链体系。与通用、福特等汽车生产企业的供应链管理体系不同，丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，并且大大降低了供应链成本。•2从四个方面分析。以下将从丰田公司在供应商选择、供应商间的网络结构、技术和质量管理、供应商人力资源四个方面分别介绍丰田公司的供应商策略及其竞争优势。A、供应商选择与零部件采购•1在供应商选择方面，丰田一直遵循以下理念：•（1）挑选技术和品质水平高的供应商•（2）挑选交货周期短的供应商•（3）本企业和零部件厂商地理位置近•（4）集中少数的供应商，进行长期密切的合作•2为生产满足顾客需要丰田采购零件遵循如下3个原则：•(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略，•(2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系，•(3)作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。B、供应商间的网络结构•丰田与供应商的网络关系以丰田为中心，其他厂•商围绕在丰田周围的一种网络结构。但是，丰田•与供应商的这种网络又有其独特之处，那就是供•应商之间的紧密合作，如下图所示。丰田汽车供应商网络丰田汽车供应商1供应商2供应商3C、技术与质量管理•1，质量提高。在不断加强内部质量管理的同时，丰田对质量的追求还超出了内部化的束缚，加强质量监督并促进整体质量管理意识及水平的提高，努力帮助供应商提高生产质量•2，技术改良。TQC运动开展以来，丰田与其关联企业间的合作更加紧密，制造技术得到前所未有的改良，公司最终产品的不合格率降到了1%以下，而销售额却直线上升。D、供应商人力资源管理•在供应商人力资源管理方面，丰田通过派遣咨询顾问，以最低的成本向供应商传授有价值的知识，逐渐强化了它与供应商之间的双边关系。•（1）成立了运作管理咨询部门(OMCD)公司成立了运作管理咨询部门(OMCD)，以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。•（2）组建自主学习团队。丰田通过组建自主学习团队，派专家和高级经理人员协同供应商一起研究解决生产管理中的问题小结：•由以上分析可见，丰田竖立了一个和通用汽车、福特汽车完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润，并建立长期的信任与合作，保持供应商系统的稳定性。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致，所有供应链上的企业有机会从协作中获利。（三）国际化与本土化战略•1、丰田国际化经营特点：•（1）海外生产、销售比重较高•（2）生产和销售网络的全球化•（3）与汽车公司、零部件供应商的紧密联系丰田全球销售业绩：海外生产网络：•2、新市场进入战略与本土化行动分析——以中国市场为例•（1）丰田市场进入的发展路径•在选择进入特定市场后，丰田采取了进入期、提高收益期、本土化和稳定发展期四阶段的发展路径，并通过不同的应对策略逐一应对来自政府、市场以及竞争厂商的挑战。具体策略如下表所示：阶段挑战进入期提高收益期本土化稳定发展期政策应对贸易摩擦进口配额关税投资建厂合资股比国产化率政策变化增建工厂国产化率提升技术输入政策变化节能减排环保市场产品竞争产品差异化销售渠道建设销售渠道产品差异化重视客户需求新产品投入销售网络建设重视客户需求市场战略转移客户需求变化及时应对销售网络建设竞争厂商竞争开始竞争者限制竞争加剧市场份额细分市场及产品成本控制人员培养研发中心设立参与社会活动建设现地供应体系成本控制人员培养区域总部参与社会活动•（2）中国市场的发展现状•自1964年9月首次向中国出口丰田CROWN皇冠轿车起，丰田经历了漫长的市场进入期，其后，快速崛起的中国市场引起了丰田总部的重视丰田公司根据不同时期中国的政策环境、竞争对手状况以及商场地位采取了各自不同的发展战略。具体内容如下表所示：阶段市场进入阶段提高收益阶段本土化阶段后本土化时间1964—19901990-20002000-20102010—…战略规划1、产品出口2、品牌先行1、中国战略调整2、建立零部件供应体系1、加快本土化速度2、事业全面展开1、树立社会形象2、扩大品牌影响具体策略1、针对欧美企业采取的直接投资战略丰田采取了产品出口战略1、建立零部件供应体系2、扩大丰田售后维修服务网络3、技术援助和技术转让1、与中国两大企业合资建厂2、贴近市场，重视消费者需求变化3、通过CSR，提升品牌形象4、加强供应链管理，降低成本1、引进车型2、建立研发中心3、CSR活动深化宣传环保存在的问题1、质疑中国改革开放政策2、对国产化政策的反感3、认为中国轿车市场有限1、丰田本地生产面临政策门槛1、如何应对竞争日益激烈的中国市场2、