卓有成效的管理者PPT

德鲁克《卓有成效的管理者》姜汝祥博士PPT解读版目录姜汝祥博士解读《卓有成效的管理者》PPT重读大师经典回归管理本源锡恩云管理学院姜汝祥博士有效的管理：可以学习的实践有效的管理既不是才华，也不是智慧，有效的管理其实是一种实践，可以学会，也必须学会。—德鲁克2002年为《卓有成效的管理者》写的序MISSION重读大师经典回归管理本源讲两个故事—围棋的故事—中国企业管理进入定式时代姜博士解读：●不讲定式，一上来开打，开始很厉害。●一开始就讲定式，开始很慢，但未来一个专业选手，却可以打败十个不讲定式的业余选手。讲两个故事—乒乓球的故事—中国企业管理进入专业时代姜博士解读：●不讲招式，一上来开打，开始很厉害。●一开始就讲招式，开始很慢，但未来一个专业选手，却可以打败十个不讲招式的业余选手。一、为什么需要有效的管理者效率与效能姜博士解读：从体力劳动时代到知识劳动时代，从机械化生产时代到知识经济时代，这是从效率到效能的两个时代！执行力领导力把正确的事做好做正确的事德鲁克说：智慧、想象力和知识都是非常重要的资源，但是，只有通过管理者的“有效产出”——也就是效能，才能将这些资源转化为成果。德鲁克这本书的两个基本点：体力劳动者与知识劳动者从工业机械化生产时代到信息知识经济时代，这是两个时代！直接产出是什么？间接产出是什么？直接产出是什么？间接产出是什么？苹果与宝钢：知识与体力，效能与效率的两个时代执行力领导力知识工作者热爱自己的工作就是生产力每一位钢琴大师每天都要花上3小时来练习弹奏音阶，这不是为了消遣，而是像一位钢琴家所说：“我反复的练习演奏，终于我的生命融入了指尖。”中国企业的竞争进入效能时代，你如何让知识工作者喜欢他的工作？中国企业的时代趋势从体力经济变成脑力经济从效率经济进入效能经济中国企业的时代趋势—很多企业反潮流的时候●比亚迪汽车生产车间显得“很不现代化”。一条600多米的生产线上，有近百名工人忙碌着，有些人的工作简单到仅仅是拧紧一个螺丝。不少人参观了比亚迪的生产线之后，并不以为然，“这太落后了，人家一汽、二汽，身材干旱一辆汽车以分钟算，可比亚迪却要按小时算，不是一个层面对手。”●面对众多针对比亚迪这条“落后”生产线的质疑，王传福什么也没说，他相信自己的直觉是对的，这条很人工的生产线，一定能打败机器化大生产。●因为，依靠同样的战法，他已经两次在电池行业崛起，成为全球第一。姜博士提醒：《卓有成效的管理者》讲的其实是领导力德鲁克的定义：所有的书都在讲如何管理别人，本书讲的是如何管理自己，让自己的管理行为真正有效。姜博士的定义：管理自己，从而实现管理别人，首先自己有效，然后再帮助别人有效，我觉得这就是领导力！德老先生说:管理别人没有得到验证，管理自己可以明确做到的。姜博士提醒：领导力—自我管理的效能时代到了效能时代，是一个动脑子的知识工作者自我管理的时代。我能贡献什么？德鲁克最具思想洞察力的一句话：企业的使命就是创造客户读懂大师的前提是懂得大师的思想出发点管理者经常掉入“组织陷阱”员工员工员工员工管理者组织陷阱内部有效产出客户客户客户客户外部名言呀！如果一个公司高层只喜欢埋头苦干（效率而非效能），只强调自己对下属的权力（职位），这样的人，不管其职位有多高，头衔有多响，本质上是个下属。相反，如果一个基层员工聚焦于有效产出，强调对工作结果负责，这样的人其实是效能意义上的“管理层”。为什么？因为这样的人能够管理自己去对整个组织的经营业绩负责。姜博士提醒：《卓有成效的管理者》讲的其实是领导力德鲁克第一次把管理价值定义在客户价值上，使管理获得了客观性，从而把管理或领导力变成一门科学—关于有效性的科学。姜博士提示：理解客户价值，理解贡献=有效产出，是管理的入口1、只有外部世界才产生效益德鲁克说：●重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能，转移到组织的业绩上来，从而使他更重视外部世界。●只有外部世界才是产生效益的地瓜。只有这样，他才会事事都想到客户。姜博士解读：建立了客观的标准—有效产出，管理思维自然改变。2、有效产出是一种责任与结果德鲁克说：●优秀的领导人最常自问：“若要大幅度地提高组织效率，我到底能做些什么贡献呢？”他强调的是责任。●多数管理者都将自己管辖的那点事看得过重，他们很担心本单位或上级会让他们“吃亏”，特别在乎自己“应该享受”的一些权力，导致行为无效。姜博士解读：●有效产出与责任相连，无效产出与职位相连。●有效产出与结果相连，无效产出与勤奋相连。3、重新定义领导者：不基于职位权力，而基于贡献德鲁克说：一个人假如只勤奋苦干，只强调拥有的权力，那么不管他的职位有多高，他也只是个员工。相反，一个重视贡献的人，他对工作的结果负责，那么不管他的地位多么低下，他所做的其实就是“最高管理者”的实际含义，他其实就是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营业绩负责。—摘自《卓有成效的管理者》52页姜博士解读：领导者是由组织的贡献定义的，真正的领导并不是职位，而是对组织贡献的做事方式—这就是对领导力的再定义。4.效能的三个方面：领导力的三大内容德鲁克说：“有效产出”包括三个方面：1.直接成果；2.价值观；3.培养人才姜博士解读：有效产出定义了领导力的三个方面：产品、品牌与接班人。5.领导者的无能是对员工的犯罪德鲁克说：对贡献的承诺就是对有效性的承诺。没有这种承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，等于是伤害一起工作的同事，也伤害了公司。姜博士解读：管理者的无能，是对员工的犯罪。第一，管理者无能浪费了员工的时间，时间就是生命；第二，管理者无能压缩了员工的成长空间，未来就是金钱。效能的六大定律出发点：客户价值是衡量企业价值的唯一标准第一：效益只能从外部创造，客户是效益的唯一源泉第二：有效产出是一种责任与结果第三：不基础职位权利力，而基于贡献，这才是领导者第四：产品、品牌与接班人是领导力的三大内容第五：领导的无能是对员工的犯罪效能如何转变为效率：知识分子如何有效？德鲁克说：●知识工作者并不生产实物，他生产的是构想、信息和观念。●生产构想、信息与观念是不够的，要有专业。●仅有专业是不够的，要与其他人结合。●结合是不够的，要考虑他的产出提供给什么人使用，也必须了解用户应当知道什么才能有效地使用他的产出。姜博士解读：让知识工作者自己管理自己的秘密就在于：对外，让知识工作者有客户意识；对内，把同事当成内部客户。以客户的思维思考自己的产出，有效性就创造出来了！效能如何转变为效率：知识分子如何有效？德鲁克说：为了要创造有效产出，你需要我做出什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式？用什么方式来提供这些贡献？姜博士解读：越是自主的管理，越是需要每一个自主的“管理者（特别是知识工作者）”学习有效性，也就是说，改变自我为中心的行为习惯，而以“客户价值”为标准，以有效产出为合作入口。能够让别人有用，就是自己创造价值的最大秘密。基于有效产出的沟通德鲁克说：●我们一直把沟通当成自上而下的单向交流，单向交流永远不会成功。上级对下级说的越严厉，下属就越听不进去，下属要听的是自己想听的，而不是对方要说的。●下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后，主管才有权力和责任对他提出的建议是否可行做出判断。●主管与下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观事实、机会与需要，也越与他们的恶主管不同，下属的结论与主管的期望往往是对立的。姜博士解读：●下属与主管之间天然对立，这是人性。●基于有效产出出发的管理者，让下属主动思考，沟通自然解决。效能如何转变为效率：人际关系德鲁克说：●以贡献为主的工作环境中，如果没有成就，即使相处和谐攀谈愉快，又能有什么意义呢？反之，工作上卓有成效，偶尔疾言厉色也无妨。●四个策略—相互沟通、团队合作、自我发展、培养他人。姜博士解读：员工创造价值的方式，从客观的角度上看，是一种团队合作的结果，反过来，以贡献为目标的合作，打破了传统的团队模式。现在，你理解了吗？学习德鲁克的MIP语录—●有效产出—建立管理中唯一的客观标准。●管理自己—唯一可以用实践证明的领导力。学习《卓有成效的管理者》一共五级有效产出有效用人有效时间有效做事有效决策有效用人《卓有成效的管理者》重读大师经典回归管理本源锡恩云管理学院姜汝祥博士五星领导者领导人的五星一星：有效产出（客户，强调贡献）：客户认可的产出二星：有效用人（合作、人才的有效产出）：客户认可的才能，合作价值三星：有效时间（资源、时间的有效产出）四星：有效做事（要事第一，做事的有效产出）五星：有效决策（决策的有效产出）用人的标准是什么？德鲁克说：MakingStrengthProductive—所长即所用姜博士解读：德鲁克讲用人时，有着明确的标准，那就是客户价值，“MakingStrengthProductive”，严格的翻译，应当叫“有效用人”，或者叫让优点创造价值。也就是说，人的优点与缺点只有一个判断标准，那就是能否为客户创造价值。至于老板或上司喜不喜欢，那并不重要。德鲁克用人之道有三个出发点姜博士解读：缺点会影响有效产出，但缺点并不会创造有效产出，所有的有效产出都是由优点创造的。第一出发点：只有优点才能创造产出有效产出是由优点创造的，只有优点才能创造价值，缺点并不能创造价值德鲁克用人之道有三个出发点姜博士解读：要想使用别人的长处，你得发现别人的长处是什么吧？所以，发现长处是领导者第一工作，使用长处是第二位的工作。第二出发点：发现才能比使用才能重要德鲁克用人之道有三个出发点姜博士解读：如何让缺点对组织不起作用？这才是管理的最高境界，由此也建立了一个新用人哲学，那就是从发挥每个人的优点出发，而不是从主观判断，来确定用人标准。第三出发点：下属的缺点影响有效产出，那是管理者的无能每个人都有缺点或短处，但缺点或短处几乎难以改变，聚焦于优点可以使这些缺点或短处与组织绩效无关。这就意味着，组织存在的目的，就是发挥每个人的优点，让大家通过合作创造更大的有效产出。德鲁克有效用人三个出发点德鲁克说：●第一出发点：只有优点才能创造产出。●第二出发点：发现才能比使用才能重要。●第三出发点：下属的缺点影响有效产出，那是管理者的无能。姜博士解读：在对待用人问题上，德鲁克强调了一个非常重要的基本点，那就是以客户价值，以公司绩效来建立用人的出发点。基于有效产出的沟通德鲁克说：所有致力于对员工弱点进行改造的行为，都是对组织的伤害，组织非常重要的属性，是既使人的长处得到发挥，又使人的短处不起作用。姜博士解读：为什么我们有不少的民企高管或老板喜欢改造员工，是不是权力欲与地位观在暗中发挥作用？员工是需要改变的，但改变的力量主要是市场与自我，而不是公司与管理。记住德鲁克先生这句话德鲁克说：管理者工作不是改变人性，而是如何为组织创造成倍的业绩。商业社会最伟大的用人之道●有效用人的领导力第一定律：向外看，向前（钱）看。●只有有效产出才是衡量才能的唯一标准。从外往内看，看到的是有什么才能能够把客户价值做到极致？从内往外看，看到的是如何改造缺点适应自己头脑中价值。用人所长是创造客户价值的唯一源泉德鲁克说：●在用人所长的问题上，管理者首先遇到的第一个挑战，就是如何选人。卓有成效的管理者在选用或提升某人时，考虑的首要问题是，这个人擅长干什么。●他在选人时，最重要的是发现人的长处，而不是去看他有什么不足或短处。姜博士解读：牢记：客户价值是由优点创造的，缺点并不创造价值。由外而内是一种创造价值的态度德鲁克说：●重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己：“他能干些什么？”，就等于他不是在尽力发现此人之所长，也不是在尽力发现此人最大的贡献。因为他要么低估了别人的实际能力，要么对别人不称职的表现事先就采取了一种容忍的态度。●真正“要求严格”的上司（一般来说，能造就人的上司总是要求严格的）总是一开始就能看清某人的长处，了解他什么事情应该做的很好，接着就会严格地要求他去把事情做好。姜博士解读：用人所长，其实是在制定一个双赢的工作标准，人们做自己最擅长的事最容