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1编号：制定：事业部TPM推进组审核：徐海军、温红亮、段慧斌审批：张小东日期：2016-5-4奶粉事业部TPM推进标准化手册2说明手册使用说明：1.本手册用于指导奶粉事业部各工厂TPM(全面生产维护英文TotalProductiveMaintenance)项目自主开展，旨在通过世界级工厂创建，落实集团质量领先战略，用卓越的过程确保一流产品、一流人才、一流标准的实现。内容涉及推进目的、流程、目标、组织、支柱、排期、验收标准、附录八部分内容。2.此次发布的手册，为TPM项目开展（0-3月）应推进的内容，此后每季度更新。手册第八部分附录中涉及大量表单、工具案例，均附在压缩包中，使用时请查询。手册、表单在使用中按照工厂体系文件管理要求进行受控管理。TPM推进要求：天津2018-2019年通过日本JIPM协会的TPM-A类优秀奖认证，2019-2020年金海通过日本JIPM协会的TPM-B类优秀奖认证。其他各工厂2019-2020年通过大野咨询公司-邱浚哲老师的内部TPM-B类认证（标准相同、降低认证费用）。备注：A类与B类奖的差异在于，活动内容不一样，A类需要开展八大支柱，B类开展FI/QM/AM/PM/ET/EHS六大支柱。但实际验收标准分数一致。自主开展流程：备注：1、工厂自主开展期间，如对手册有疑问，或通过电话沟通仍未清晰事项，可要求推进组进行现场支持(附录附件：TPM辅导需求表)，我们将根据工厂的需要委派小组/专人进行支持。2、每季度推进组，按照工厂制定的自主排期（结合手册排期）进行项目开展质量、进度的评价，打分，用于工厂TPM项目绩效得分。同时针对手册中的工具方法进行培训；3、推进组分为2组，1组支持的工厂2组评价，2组支持的工厂1组评价。TPM推进标准手册工厂自主组织开展每季度评价公布结果推进1组支持推进2组评价推进1组支持推进2组评价3目录一、TPM推进目的-----------------------------------------04二、TPM推进流程-----------------------------------------04三、TPM目标确定-----------------------------------------05四、TPM组织确定-----------------------------------------12五、支柱推进--------------------------------------------151、FI支柱推行-------------------------------------------162、AM支柱推行-------------------------------------------253、PM支柱推行-------------------------------------------374、QM支柱推行-------------------------------------------535、ET支柱推行6、EM支柱推行7、TIO支柱推行8、EHS支柱推行六、推荐排期--------------------------------------------65七、验收标准--------------------------------------------67八、附录------------------------------------------------691、手册案例库2、工具清单库3、支柱表单库4一、TPM项目推进目的通过TPM项目的引入使工厂管理团队掌握TPM系统方法论，能够按照TPM系统要求进行工厂运营改善，实现生产系统规范、卓越运营；基于工厂运营的长期规划，通过TPM管理系统的建立与运行，实现KPI的持续的改善；通过TPM项目的引入持续培养系统改善人才；参与国际制造管理水平的测量与评价，实现自主管理的不断提升。2.1推进路径：确定目标——建立组织——支柱交叉开展——审核辅导1、确定工厂未来愿景及目标（KMI）；2、SWOT-分析，识别内外部条件，梳理实现愿景的方针；3、VSM-分析，确定重大机会，修订目标值，并将中长期目标转化为逐年目标；4、结合上级部门要求的目标项/值，转化为工厂细化的KPI目标。1、成立推进组织，并确定职责；2、针对职责确定管理制度；2.1建立TPM项目活动程序与日常管理结合（会议、数据监控）；2.2激励与考评制度2.3TPM管理目视化1、FI支柱推行2、AM支柱推行3、PM支柱推行4、QM支柱推行....1、内部小组PDCA运行2、季度二方审核与辅导....2.1AM支柱定义解读2.2AM支柱推进路径2.3AM支柱路径解读5三、确定目标1、确定工厂未来愿景及目标操作指南序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件1确定愿景及目标确定愿景：愿景是企业长期发展的方向、目标、理想、愿望，明确指定企业在未来社会范围是什么样子及达到什么样的状况即为愿景。一般来说，企业愿景包括三个基本要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以步步接近的（可接受的）。例如，伊利集团愿景为“成为世界一流的健康食品提供者”，其阶段性战略目标为“2020年进入世界乳业5强”。而我们每个单位也应在集团的战略引导下，结合自身业务职责，设定愿景及衡量目标。例如：“天津工厂的战略：成为世界级...，其测量指标为在安全、环保、质量、成本、效率、士气等方面的跨越式改进”（同时制定阶段战略目标时要参考国内外行业水平）。1、愿景研讨：管理团队研讨工厂愿景，确定团队努力方向。2、战略目标：将愿景转化为可测量的目标，此处制定目标为KMI（管理指标）指标，例如：（集团战略阶段性目标）3年实现成本降低2%-10%；人均效率提升30-100%；市场投诉降低30%-70%；O1、输出工厂愿景2、输出工厂符合战略方向的阶段性目标（3年后）PPT附件1：《天津TPM项目计划》6EE提升15%-30%等。2、SWOT分析，确定实现愿景方针的操作指南序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件2SWOT分析确定愿景方针SWOT分析：是一种根据企业（分析单位）自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。在TPM项目中，引入SWOT的目的在于结合自我现状，通过分析确定实现愿景的方针及方法。内部因素（“能够做的”）：S代表strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。1、讨论制定：1.1检讨上一年的业绩，站在内部的角度分析KPI及实际运营的优劣势；1.2SWOT分析，工厂角度重点分析实现愿景内部需解决问题及风险。1.3通过WT确认中长期需解决的主要问题及对策方针；2、方针确定：确定未来防控食品安全风险的策略（如何实现）；确定未来防控安全事故策略（如何实现）确定未来实现卓越运营策略（如何实现）等，并明确TPM项目在其中的作用。1、输出工厂SWOT分析过程——列出分析图（基于工厂愿景考虑，结合实际）2、公司基于愿景的发展方针，针对威胁及劣势的主动性策略PPT附件1：《天津TPM项目计划》73、VSM分析，识别机会并修订三年目标序号工作内容工作定义及说明开展步骤输出要求参考附件3VSM分析识别机会修订目标VSM分析：VSM价值流图是丰田精益制造生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程，价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。在当今的应用中，价值流不仅可用于分析制造流程，更广泛应于各种流程周期分析、提升效率。在TPM项目导入初期，VSM主要应用于生产流程的分析，来实现制造现场的改善，待TPM项目开展到一定阶段，TIO支柱仍会使用该工具用于间接部门效率化的分析与改进。不增值：这是纯粹的浪费，它包含那些不能创造用户所能接受的价值，并且可以立即取消的活动；3.3.1确定改善的范围公司运营供应链改善分析：从市场订单——市场交付的整个价值流分析；生产系统改善分析：从给供应商订单——产品合格出厂；工厂制造周期改善：从工厂仓库接收原辅材料——产品合格出厂；3.3.2组建价值流分析小组组长+组员（3-5名，来自不同的部门，建议由主管以上人员参与）职责：识别价值流图测量及分析识1、输出现状价值流2、输出未来价值流3、分析如何从现状走向未来，输出价值流改进机会，结合机会及SWOT分析方针策略确定3年递进目标PPT附件1：《天津TPM项目计划》8必要但不增值：必要但不增值活动是指那些不创造价值，但是目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施；增值：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动。增值活动是直接为顾客创造价值的活动，即生产顾客需要的产品，提供顾客需要的服务。丰田将其定义为：客户愿意为之付钱的活动，联系到生产线上可以认为“加工过程是否使产品发生了物理、化学、生物上的变化，发生了的变化是客户需要的，即为增值”。别改进机会提出改善计划价值流课题由TPM事务局委派给各个分科会推动3.3.3画现状价值流图第一步：选择一个产品系列在开始绘图之前首先要明白是需集中于哪个产品进行绘制，你需要关注的是顾客需求量最大，最成熟的产品，而不必要将所有的产品都进行价值流图绘制，除非你的工厂很小或产品很简单。第二步：熟悉生产现状最好安排对现场非常熟悉的人员进行价值流图绘制。在熟悉过程中不要9从原材料开始向后道工序走，而应当从最后一道工序开始往前走。第三步：描绘流程图，建立数据箱描绘流程图：所有流程框图分成3块内容（矩阵分为上中下三部分），上边填写步骤或工序名称；中间填写完成此步骤所需的人员和设备资源（几台设备、几名人员、几个班次）；下边填写完成此步骤所需的周期时间(C/T)，即一个物料进入该工序开始至物接下页10料加工结束。（此处“一个物料”并不一定是我们日常生活当中讲的“一个”，可能是一个，也可能是一批，如小件按10个一批进行加工时也可以将此“10个”理解为“一个”）；流程之间如有库存用△中加！符号表示，注明数量及可使用天数。用箭头连续起来。建立数据箱：用来表示该加工步骤的相关参数,是对该步骤信息的详细描述，是否需要添加具体内容视该工序情况而定，如想进行细节分析则建议添加。基本信息要求如下：效率方面机：OEE(设备综合效率)/MME（机械效率）/时间利用率/性能效率/良品率/人：时间负荷率=作业时间/工作总时间加工批量:表示一次加工所具有的数量，湿法为1个料为3T（示例），上面步骤中相应的C/T就应该是完成这3T的加工时间。计算加工周期、时间增值比在图上使用凹凸线表示时间，凸线显示增值时间，凹线显示无价值时间。分别计算情报流（计划传递、停滞、反馈的流程或者流程性分析中的重点）、物流的周期时间及增值比。加工周期=无价值时间+增值时间时间增值比=增值时间/（增值时间+无价值时间）3.3.3价值流机会分析分析点1：创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务流程、环节、实物流程、信息流程环节全部删除。通过解决重复、等待现象，使得流程的价值最大化。11分析点2：缩短时间，提高反应速度，提升供应链效率，降低流动资金占用。因此需要寻找不增加资源投入的情况下，寻求快速完成业务和生产的办法，始终把缩短周期作为改善变革的驱动力。尽可能连续流动（合并工序、单件流），不能连续流动的地方建立“超市”；分析点3：提升效率，分析机器OEE、人员负荷，提升工厂运营效率。分析设备运行效率时，考虑世界级水平OEE≥85%，人员负荷时间≤75%的标准，思考如何实现运营效率的提升。3.3.4画未来价值流图将创造价值、缩短时间、提升效率的理想目标状态画出价值流图，称之为未来价值流，作为未来工作开展的指南。3.3.5确定改善计划根据价值流机会分析及理想